只賣醬油,他賣到1600億,還一夜間造就34個億萬富翁!

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沒有讓對手敬畏的競爭壁壘,什麼風口都不是你的。

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2014年2月11日,海天味業在A股上市,市值當天逼近500億,造就了34個億萬富翁。

一家醬油企業居然成了造富工廠,這讓很多人感到驚訝,更讓人驚訝的是,這家企業的市值隨後像坐了火箭一樣蹭蹭蹭地往上漲,今年一度超過1600億,漲了整整三倍!

這種上漲,也讓34個億萬富翁的的身家水漲船高,在2017年福布斯中國富豪榜上,海天老總龐康以近400億的身家排名第31位,離排名第25位的雷軍只差50個小目標。

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龐康首先要感謝“海天”這個品牌。

海天是中華老字號,始自清代中葉,距今已有三百年的歷史。

三百年前,廣東佛山誕生了大量醬園,生產醬油等調味品,產品遠銷珠江水系的西江、北江一帶,另包括港澳、東南亞和歐美地區。彼時在悉尼唐人街,佛山產醬油甚至會限購,每人限購3瓶,而且不送貨。

▲ 佛山古醬園

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佛山醬油之所以如此熱銷,是因為佛山醬油與眾不同。

醬油的原料是黃豆,決定醬油品質的最重要一環是晾曬。位於北回歸線之上的佛山氣候溫暖,陽光充沛,全年日照時間長達300多天,非常適合晾曬。得天獨厚的地理條件讓佛山成了釀造醬油的天堂,到民國時期,已有40多家新老醬園聚集於此。

海天是40多家醬園中工藝最講究,產品口感最醇厚,規模和影響力最大的一家。時諺有雲:有人煙處,必有海天。

龐康與海天發生關係是在1982年。那一年,26歲的龐康被派到“海天”做副廠長。

彼時的海天並不是最初的海天,而是1955年國家推行公私合營時,以海天為首的25家佛山古醬園合併而成的企業,新的企業更名為珠江醬油廠,是佛山古醬園的集大成者。

龐康到珠江醬油廠後努力鑽研業務,幾年時間就成了行家並晉升為總經理,這之後,一系列政策紅利向他滾滾撲來。

1988年,國企推行承包經營責任制,龐康獲得了企業發展的主導權。六年之後,國企改革進一步深化,70%的國有股份被轉讓給海天員工,這些股份後來經過演變逐漸集中,以龐康為首的管理層獲得控股比例,這種變更在2007年通過一次新的改制得到確認及深化,海天徹底變成一家民營企業。

所有制改變的同時,品牌名也改變了。

早在第二次改制的1994年,龐康就把公司名稱從珠江醬油廠改為佛山市海天調味食品公司,重新啟用“海天”品牌。隨後十年,這個古老品牌在其經營下重煥生機,於2006年入選商務部公佈的第一批“中華老字號”。

就這樣,歷史的風雲際會讓龐康等管理層,獲得了一塊譜寫財富傳奇的金字招牌。

2

 

開門七件事,柴米油鹽醬醋茶。

“醬”就是醬油。

自古以來,醬油就在中國人的飲食中佔有重要地位,然而在海天之前,強大的剛需並沒有造就出巨無霸級企業,清朝民國的佛山古醬園已經很有規模了,但其服務人群僅限於珠江水系及海外唐人街,其他地區仍是地方品牌的天下。

造成這種現象的根本原因是產能局限:傳統的作坊式生產,滿足不了全國的需求。

龐康很早就認識到這一點,他一直強調,傳統產業要發展,規模化是關鍵。

為了實現規模化,在90年代海天剛有一點家底時,龐康便豪擲3000多萬引進國外生產線,進入新世紀後,他的投資手筆越來越大,2005年投資10億建了一座100萬噸的生產基地,2014年又投建了一座150萬噸的生產基地。

目前,海天的總體生產規模已經超過200萬噸,佔地3000畝,把同行們甩出了幾條街。

當然光能生產還不行,還得把上百萬噸的產品賣出去,這就需要規模化的管道網絡。

到2016年底,海天的管道已覆蓋全國31個省級行政區域,超300個地級市,近1000個縣,33萬個終端營銷網點。從黑龍江的佳木斯到新疆的塔什庫爾幹,再到海南的三亞,隨處可見海天的產品。不僅如此,海天產品還遠銷全球60多個國家和地區,成為海外華人聚居區的標配。

清朝民國時期,“有人煙處必有海天”只是一種詩意的表達,如今則已變成現實主義描寫。

如此龐大的管道網絡,龐康如何控制呢?

辦法總結如下: 首先他建立了一支1500家經銷商、5000家分銷商的中層網絡,用其總攬33萬個終端營銷網點,並培訓了一支超過1000人的特種部隊,將其派往中層網絡,指導和管理這些小諸侯。

分封諸侯時,他 採用“雙駕馬車”制度,在一個地區至少設置兩名經銷商,一方面防止諸侯反叛,另一方面刺激諸侯間的競爭。

為進一步驅策各地諸侯,他不像很多同行一樣只制定一個全年銷售目標,而是將全年目標細化到每月,上半年每月完成全年目標的8%,下半年完成9%~10%,使得整個管道網絡時時處於啟動狀態。

最後他採用先付款後發貨的政策,避免自身資金被經銷商佔用。 同時,他也很少佔用經銷商的資金,很多同行用高返點政策鼓勵經銷商壓貨,龐康則不熱衷於這種手段,給的返點也很少。經銷商沒有壓貨就不會異地竄貨和擾亂價格,從而穩定了整個體系,每2~3年,龐康還提一次終端價格,給經銷商留足利潤。

通過以上四點,龐康把經銷商緊緊融入海天體系,2016年,這個體系幹出124億業績。

管道的強大造就了很多明星企業,比如空調領域的格力、飲料領域的娃哈哈、生活用紙領域的恆安集團,海天則成為調味品領域的代表。

由於管道建立起來曠日持久,所以一旦建成也很難被對手超越,這最終成為一個強大的核心優勢。以娃哈哈為例,媒體最近兩年一直唱衰娃哈哈,說它沒有跟上消費升級的大潮,但娃哈哈的年營收仍在500億以上,仍是中國最大的飲料企業。

當然如果只有體量優勢,而沒有產品優勢,企業也無法永立潮頭。海天的幸運之處在於,以龐康為核心的管理層,已經建立起了成熟的產品哲學。

3

 

海天的產品哲學與格力很像,就是把一種產品做到行業第一,然後拓展相關產品。

海天最早的產品是醬油,醬油做到第一後又增加了蠔油,蠔油做到第一後又增加了調味醬。 到2016年,三大品類在總營收中的佔比分別為63%、15%和15%,合計佔總營收的93%。剩下的7%是最近幾年拓展的醋、料酒、雞精、腐乳等產品。

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龐康到海天36年了,36年才搞出這麼幾樣產品,真是夠“不思進取”的。要知道,1982年進入海天的龐康是改革開放後的第一代企業家,那一代企業家大多著迷多元化發展,推崇以多元化聞名於世的前通用電氣CEO傑克·韋爾奇。即便最近幾年,也時不時冒出賈躍亭這種玩生態的狂人。

在這樣的大環境下,一個企業家堅守一個行業、幾樣產品是非常困難的。

直到最近幾年,輿論才開始轉向,如今人們已經很少提傑克·韋爾奇了,轉而推崇喬布斯。就連孫宏斌這樣的猛人都狠批賈躍亭,網絡傳來的大意是:草尼瑪,還七個子生態一個都不能少,你能做好一個就牛逼大了!

專業化受推崇的背後,則是競爭環境的巨變。

改革開放頭三十年,產品的競爭還處於粗放式階段,產品只要不是太差,都能賣出去,海天這種死磕一種產品的企業沒有明顯的競爭優勢,再加上它的產能和管道尚未完全鋪開,它在當時並不起眼。

最近十年事情起了變化。

2008年的金融危機,像秋風掃落葉一樣地淘汰產品羸弱的企業,活下來的企業則努力培植在主業上的競爭力。最近幾年消費進入升級週期,粗放式競爭結束,海天這樣的專業化企業獲得巨大獎勵。

2013年到2016年,海天的年營收一路攀升,從84億攀升到124億,淨利潤也穩步增長,從16億漲到28億。當其他製造業企業家叫苦連天時,龐康卻在悶聲發大財。

但也有媒體對海天的專業化路線提出質疑,稱過度依賴醬油產品可能正在成為其發展的瓶頸。他們指出全國醬油市場的總銷量約為700萬噸,海天的佔比已高達15%,沒有多少增長空間了。醬油又不是可樂,搞搞營銷就能銷量大漲。

海天管理層不認同這種質疑,反駁稱全國正規醬油市場的規模約為700萬噸,此外還存在約300萬噸的小作坊市場。因此海天的市佔率不是15%,而是10.5%,佔比並不算高——日本醬油之王龜甲萬的市佔率是31%!

他們進一步指出,不光海天一家佔比不高,中國前五大醬油企業的總體佔比也不高,加起來都不到30%,整個行業的產業集中度還很低。

可以預計,未來幾年,產業集中將成為醬油行業的重頭戲,小作坊企業和地方弱勢品牌將被整合,就像《聖經·馬太福音》所言,“凡有的,還要加倍給他叫他多餘;沒有的,連他所有的也要奪過來。”

除了整合落後產能外,海天還優化了醬油的產品結構。

海天醬油最初高中低檔的比例是1:6:3,近幾年來,這個比例被調整為2:6:2,未來的目標是3:6:1。高檔和低檔的價格差很多,一瓶500ml的醬油,高檔的賣7塊以上,低檔的則賣4塊以下。挺進高端的策略,會明顯提升海天的利潤率。

當然以龐康為首的管理層心裡也明白,對海天的質疑並非全無道理,整合落後產能可能需要一個較長的時期,產品結構優化的空間也很有限,況且高檔產品的對手都不是吃素的。因此,從2011年開始,他們又開發了調味醬、腐乳、醋等產品。

調味醬的原料及工藝與醬油高度關聯,海天具備巨大優勢,所以自己做。這個產品的成長也是最快的,如今已能貢獻15%的營收。

腐乳和醋不是海天擅長的,於是採用收購策略。2014年,海天收購開平廣中皇食品公司,進軍腐乳領域;2017年,海天收購鎮江丹和醋業公司,在醋市場發力。由於海天受到資本市場青睞,未來它很可能藉此優勢推出一系列收購行動,把更多調味品做更大。

龐康的夢想是做全球最大的調味品生產王國,將所有品類都做到同業第一。

4

 

2012年,時任廣東省委書記汪洋考察海天,參觀完工廠後感慨,“醬油裡面也有科技,這是轉型升級的競爭力。”

外界可能很難想像,一個醬油企業居然有一支超過700人的科研團隊,其中包括博士後、外聘專家顧問、科技特派員、中高級工程師數十名,團隊平均年齡30多歲。此外,公司還與中科院、牛津大學、中山大學等科研機構建立了長期合作關係,承接了多項國家級科研項目,更於2014年獲得國務院頒發的“國家科技進步獎”二等獎。

如今,海天已取得超過200項有效專利,為整個行業樹立了標桿。

以生產環節的制曲為例。

培養有益微生物進行醬油發酵的過程被稱為制曲,制曲的優劣決定著醬油的收得率和品質。傳統的作坊不容易控制制曲,因為外部環境的變化很容易幹擾菌種的生長。海天則依託大數據建立起一套生產標準,使菌種能在恆溫、恆濕的環境中可控地生長,大幅提升了醬油的收得率和蛋白質的轉換率,既節省了成本,又加強了成品的口感和營養。

自主研發的同時,海天還大量引進國外先進的生產線和技術,提升自身競爭優勢。

海天從德國引進了10條自動化全封閉生產線,每條生產線只需要四五個作業工人,每小時卻最高可灌裝48000瓶醬油,領先同業。

更重要的是,這種生產線避免了因人工接觸帶來的衛生問題,再加上生產線車間執行與藥品行業相媲美的10萬級潔淨標準,海天在食品安全方面底氣十足。

為了讓總部建立對整個生產銷售體系的天眼式把控,海天從2011年開始建立產品追溯機制,通過智慧包裝生產線管理系統,以及無線射頻識別及條碼識別技術,將每一條生產線的數據進行匯總,形成一個數據資訊鏈條。有了這個鏈條,你可以非常清楚地瞭解每一瓶醬油是哪一天、哪一條生產線,以及通過哪一個訂單生產的。

不僅如此,你還可以總體把控生產,監控倉儲,以及檢修設備。一個小零件的損壞在海天都會很容易查到,因為系統會及時發出警報。

海天品牌總監張欣因此自豪地說:“目前,海天的生產智慧化、精益化管理,樹立了中國調味品行業的新標桿。”

通過36年的持續積累,龐康為海天在產能、管道和科研方面建立了極高的競爭壁壘,正是憑著這樣的壁壘,海天今天才坐到收割市場整合別人的位置上,成為馬太效應的大贏家。

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其實,對於所有創業者來說,不再擔心錯失什麼風口了——沒有讓對手敬畏的競爭壁壘,什麼風口都不是你的。