領導，是一個團隊的核心。如何成為一個合格的領導，是每位領導者都要思考的事。
在《打勝仗》一書中，就有很多任正非對常勝團隊之所以成功的思考。關於如何做領導，任正非總結說：華為乾部要幹3件事：點兵、布陣、請客吃飯。
後來因為華為全球化，將“請客吃飯”改成一個和國際接軌的詞兒——“喝咖啡”，變成了“點兵、布陣、喝咖啡”。
的確，想要成為一位合格的領導，你只需做好這3件事。以下，Enjoy：
作者：霍輝
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
01
點兵
關注下屬，用好人
想打造出一支高效團隊，作為領導者必須做好“人”的管理，學會識人、用人、激勵人。也就是：
1.明確管理者的職責
華為將各級管理者分為“主官”和“主管”。“主官”強調的是管理者必須為部門結果負責；而對主管強調的是管理責任，特別是對人力資源的管理責任。
任正非說：“主官負責的是戰役方向，一心一意盯著戰略目標的不確定性，精力集中在勝利上，把確定性事務授權下去；主管就是高級職員，主要負責處理確定性事務，可能比主官在專業上更精通，在確定性的工作中，我們實行首長負責制。”
華為倡導一把手要更多地充當主官。對主官的要求是：一線作戰團隊主官既要“敢戰”，有強烈的求勝慾望，又要“善戰”，具備打贏“班長戰爭”的新能力。
2.幹部的選拔與晉升從基層做起
“宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍”，華為提倡在“上甘嶺”上選拔幹部，培養將軍。
正如任正非所講：“我們要敢於提拔一批在前線作戰的優秀青年員工上來，在整編過程中，每一個人都有機會，也有可能從一個’小兵’升到’司令’”。
3.幹部不論資排輩
在華為有“少將連長”這種幹部，一種是少將當了連長，另一種是連長授了少將銜。
少將當連長，就是
連長授少將銜，就是 這樣，就會引導優秀人才到一線、長期奮斗在一線，從而創造更大的價值。
不論資排輩，人人都有動力，企業就有了活力。
4.幹部要率先垂範、無私奉獻
《戰爭論》中有一句話：“要在茫茫的黑暗，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。” 這就是領導者的使命。
戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領就是要在看不清的茫茫黑暗中，自己發出微光，帶著隊伍前進。越是在困難的時候，高級幹部就越是要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。
率先垂範、無私奉獻，是每位領導者的基本素質
這個社會，聰明人太多。要做阿甘，要傻一點 任正非就要求各級幹部學習阿甘的“傻”、執著、堅守與簡單。
5.強化對乾部任職能力的評價
2019年任正非在一次講話中指出：“我們公司的改革明顯落後於國家的改革，落後於軍隊的改革。軍改都在考軍長了。人力資源的幹部，有多少人有識別乾部、專家、職員的洞察能力？有多少人熟悉主航道的業務？沒有這些能力，如何能洞察公司的未來？”
我軍軍改過程中的考軍長的舉措被任正非迅速引進華為。2019年，華為啟動針對人力資源團隊的考軍長活動，進行全員大練兵與大考核。通過以考促訓，考軍長已逐步融入華為正常的幹部管理體系。
沒有平庸的員工，只有無能的領導 考軍長就是要從上到下逼各位領導學習，消滅南郭先生、剷除平庸。
02
布陣
組織建設是打勝仗的保障
在遠征埃及的金字塔戰役中，拿破崙的法國騎兵大敗埃及的馬木留克騎兵。戰後，拿破崙對兩支軍隊進行比較時，留下了一段著名的點評：
“2個馬木留克騎兵絕對能打贏3個法國騎兵，100個法國騎兵能抗衡100個馬木留克騎兵，300個法國騎兵大概能戰勝300個馬木留克騎兵，1000個法國騎兵總能打敗1500個馬木留克騎兵。”
拿破崙的這段話就很好地揭示了系統性的組織能力對於軍隊戰鬥力的決定性影響。
企業組織能力也一樣重要。想要團隊打勝仗，就必須通過系統的組織、管理與保障，把組織的資源有效整合好，這樣才能將組織的整體能力充分發揮出來。
華為為什麼有今天的成就？
原因之一就是其具有強大的組織能力，支撐起了它的戰略，支撐起了它高速的業務發展和組織擴張。
作為領導，就要做好團隊的組織建設，其關鍵就在於能否形成人才的梯隊結構。培養接班人，提高團隊的整體作戰能力，是每位領導幹部在完成業務目標之外的一個重要任務。
華為前人力資源副總裁吳建國曾講過一件小事。
1997 年底，任正非將把吳建國調到人力資源部。當吳建國問及工作職責的時候，任正非只說了一句話：
“讓你負責人力資源管理，就是希望在3—5年內，選拔並培養出來100個李一男（26歲當上華為常務副總裁）、李二男、李三男；100 個鄭寶用、鄭狗用、鄭屁用。”
2000年，李一男離開華為創業；2001年，鄭寶用得了腦癌去美國治病。任正非在失去左膀右臂之後，華為的戰艦依然破浪前行。吳建國這才明白任正非當年的良苦用心。
華為提倡每個崗位都有接班人。這個接班人是個廣義的概念，不是高層領導要有接班人，而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每個流程都有這種交替行為，是不斷改進、改良、優化的行為。
領導，就是要通過合理安排團隊梯隊，去有節奏的實現戰略目的。
比如近年華為的“天才計劃”，在全球範圍招募頂級少年天才，年薪最高可達到200萬元，以激活公司的創新能力，讓這些天才們帶領華為團隊取得更高的成績。
那麼，做為領導，如何帶團隊？如何培養人才梯隊？
其實非常簡單，就是給業務骨乾一些挑戰性的任務，帶著大家不斷打勝仗。這個隊伍一旦打了勝仗，它的士氣自然就有了。勝利是最好的教員，靠勝利言傳身教。在勝利中鼓舞士氣，從勝利中獲取利益，從勝利中贏得勝利。
03
喝咖啡
關注客戶，善用他人的力量
美國心理學博士Henry Cloud在《他人的力量》一書中講過一個名叫布萊斯的士兵突破極限測試的真實案例。
眾所周知，海豹突擊隊隊員的選拔，要經過層層嚴酷測試，是精英中的精英的選拔。
選拔過程的最後階段有一個所有測試中最為“變態”的測試——“地獄一週”，在冰水中持續忍耐超低體溫，在剝奪睡眠的情況之下長距離游泳，以及密集的過度體能消耗，超過三分之二的備選人員都不能堅持到訓練結束，只有最堅強的人才能通過測試，成為一名海豹突擊隊隊員。
作者妹夫馬克已經完成任務，通過了最終考核，他正站在水邊的岩石上，熱切地望著戰友們向著目標奮力前行。
馬克的隊友布萊斯，當時正泡在“地獄一週”的海水裡，最後再劃幾下腿就能遊到終點。但這時他完全耗盡了能量和力氣，再往前多遊一米也無能為力，他開始在冰冷的海水裡下沈。
當他打算呼救並發出放棄信號的時候，目光落在了前方岸邊，馬克正看著他，揮舞拳頭給他做了一個巨大的加油打氣動作，還有一聲吼叫，向布萊斯暗示“他能夠做到”。
他們的眼神互相交流了幾秒，布萊斯突然感覺有種力量突破了他自己。他的身體像發動機跳入另一個擋位，進入另一種他從未接觸過的個人能力空間；他成功地再次冒出冰冷的海面，遊向終點線。
這就是他人的力量。很多時候，華為就是個善用他人的力量的企業。
華為的一杯咖啡主義，就是請別人喝一杯咖啡，從這人身上獲取正能量，學習他的知識。
把這個“別人”換成客戶，就是傾聽客戶聲音，滿足客戶需求，創造企業價值。“客戶第一”的價值觀，華為做到了極致。
多數企業認為，企業的價值觀排序是客戶第一、員工第二、股東第三。而華為卻認為，華為存在的唯一理由就是為客戶服務。
2001年7月，公司內刊《華為人》準備發表一篇文章、任正非在審稿時直接將標題“為客戶服務是華為存在的理由”改成“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，“唯一”二字凸顯出客戶的重要性，更是把華為的關注點聚焦到“客戶”。
“得到”羅振宇曾有過一個演講，講的是華為雲的一個銷售員，如何用一封郵件打動他，讓他下決心，要把多年合作的數據服務商換成華為雲，把每年幾千萬的訂單給華為。
這位華為雲銷售員在郵件裡提到4點：
1）我們為“得到”的企業知識服務，挑選了一個優質客戶，只要“得到”願意，500萬的訂單馬上就可以簽。
2）這個合作，跟“得到”是否選擇華為雲做數據服務商，沒有任何關係，請你們不必有壓力。
3）我們華為雲的總裁和副總裁，都是“得到”的用戶，他們非常關心華為雲和“得到”的合作進展。所以一旦和“得到”合作，我們必然會投入最好的資源。
4）拒絕我們100次，也不要緊，我們會再溝通101次，因為我們堅信華為雲是“得到”最正確的選擇。
什麼是“以客戶為中心”？不是要賺客戶的錢，而是要幫客戶賺錢。哪怕自己沒有1分錢的利益，也要促成客戶成功——這封郵件給了我們最好的答案。
領導，是一個團隊的核心，領導的高度就是一個團隊的高度。每一位領導，都應該做好“點兵、布陣、喝咖啡”這3件事，
