一、 企業人才流失，是因為你不懂這四個字
週末遇到了朋友李曉，剛一見面他就迫不及待開始傾訴他的煩惱。
“什麼領導嘛，我辭職了。”
聽到這句話嚇了我一跳，李曉上個月剛上的班，怎麼這麼快就辭職了。
原來李曉剛進入公司，領導就跟他說，要對他講真心話，大實話，有事兒千萬不要瞞著他。然後隔壁桌的小姑娘悄悄告訴李曉：千萬不要和王總說實話！
上週，李曉發現了一個工作問題，責任可能是隔壁部門的，不是自己部門的。王總發現李曉狀態不太對，問他有什麼問題，李曉想了想，反正也不是自己的責任，而且不說實話，後果比較嚴重，還是要上報。
王總說，那這事兒既然是你發現的，那你和隔壁部門溝通下把這個事兒解決了吧。
然後李曉費了九牛二虎之力，把這事兒搞定了，隔壁部門也覺得這人是有點難搞的，真能來事兒。然後大BOSS過來了，王總把這事兒一報，整個變成了他發現，他指揮，李曉服從指揮的結果。
萬馬奔騰都不足以形容李曉的心情。換做是我，我也會辭職不幹了。
那麼優秀的人為什麼留不住？關於這個話題，就不得不說到“
貝爾效應來源於英國學者貝爾天賦極高。有人估計過他畢業後若研究晶體和生物化學，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情願地走了另一條道路——把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峰，此舉被稱為貝爾效應。
這一效應告訴
二、企業培養不出人才的兩大根源
不懂得“貝爾效應”，企業就很難培養出人才，究其原因，主要有以下兩大根源：
1、領導者個人能力很強，事必躬親，忽視了對人才的培養。
有句俗語叫“強將手下無弱兵”，但是企業現狀卻是英明神武的領導者手下幾乎都是“弱兵”，導致下屬沒有施展能力的機會。
我認識的一位高管，業務幹得很出色，我經常會聽到他這樣的話：“我那些下屬啊，什麼都做不好。”“要是他們經驗豐富些，我就省心了。”“他們都沒接受過培訓，我也沒時間教他們，真是，離了我什麼都辦不成。”“跟他們交代個任務真是費勁，等說清楚了，我自己可能早就乾完了。”……
諸如此類的話，相信很多領導人或多或少也聽過或者說過。
事實上我們知道，這些牢騷話，並不能證明這位領導人能力有多強，反而說明他不懂得培養與授權，以至於自己叫苦連天，下屬和上司卻都不買賬。
中國有句古話：“得人之力者無敵於天下也，得人之智者無畏於聖人也。”
作為領導者，我們擁有別人的“力”和“智”。你的能力無須通過“你能做多少事”來證明，能做並不代表你就要親自去做 你應該考慮的兩件事是：自己應該做什麼，下屬能夠為自己做什麼。允許下屬在實踐中犯錯，這樣他們才能成長。
2、企業文化缺失，沒有給到人才成長的環境。
企業文化包括兩個方面，硬的製度和軟的文化。
在製度方面，如果企業有能夠獎優懲劣，讓優秀人才受到激勵、脫穎而出的製度設計，那麼企業的人才流失就會很少。反之，做好做壞一個樣，平均主義，沒有科學公平的激勵標準，一人做事兩個看，還有三個在搗亂。那麼企業肯定是發現不了人才的。
在文化方面，企業管理一言堂，論資排輩、裙帶關係嚴重；或者老總家長作風，說一不二，在領導者的壓制下，沒有民主，意見不能表達，堵塞了員工的“進諫”之路，難以調動員工的積極性，就培養不出優秀的人才。
萬科王石曾經說過：“我從來不培養接班人，我是培養團隊，我是建立制度。”
三、教你四招，打造出具有“貝爾效應”的企業平台
那麼優秀的老闆就懂得運用“貝爾效應”，給人才提供發展的平台、成長機會和試錯成本。具體應該怎麼做呢？你需要掌握下面四個辦法。
1、培養領導人的大局觀
什麼是大局觀？
巧施容短護短之技
不要輕易否定下屬
對下屬要多看優點少看缺點
要正確對待反對過自己的人
讓下屬的缺點也能為我所用
培養領導人的大局觀，比如伯樂精神、人梯精神、綠地精神，為人才提供充分的努力平台
管理層需要正確看待下屬的長處和短處。如果管理者只盯著下屬的短處，那麼他全身都是短處，相應的，你對員工的態度也就只有批評、懲罰。這是一種負激勵的管理思維，避其所短，用其所長，才是高明管理者的管理之道。
2、金點子工程（或諫言箱）
真正的智慧來自一線的員工，來自具體的操作者。金點子工程是讓優秀的人主動冒出來。企業裡面設置“金點子”工程，就是在服務流程、工藝技術上有創新的點子都可以獲得獎勵。
比如說某人提出該方面建議後，由專家組討論能否實施並派專人跟進實施效果。最後把就此產生的部分利潤的分給提出建議的人。
每位管理者要放下身段，換位思考，謙虛傾聽員工意見，用自已的領導能力、專業能力、解決問題的能力，打通公司所有的管理鏈條，讓員工更加高效、順暢、愉快地工作，從而提升自我，實現自身價值。
3、人才份
通過對業績做的好的團隊做激勵，發掘人才，舉個例子，如果兩個團隊都是10個人，今年都完成了1000萬元業績，但是一個團隊給公司貢獻了三個乾部，另一個團隊沒有貢獻幹部。哪個團隊完成1000萬元業績的難度更高呢？肯定是前者。
這就叫“人才份”，輸出乾部的團隊，就應該加分；沒有輸出乾部的團隊，就要減分，至少不應該加分。
同時在業績考核上，很多企業犯的第一個錯誤，就是沒有關注過
先問一下自己公司，一年考核的頻率是多少？但不管你考核幾次，一年一次肯定是不夠的。
考核的目的是什麼？不是簡單地根據考核的結果發獎金，而是發現人才，建立人才梯隊，讓員工和團隊進步。如果你到了年底才考核，一年的過程不就全浪費了嗎？
一年只考核一次，肯定是不夠。阿里巴巴一直堅持季度考核，一年四次，“中供鐵軍”一度堅持的是月度考核。可以給我們做個參考。
4、設伯樂獎
公司裡的員工都可以推薦內部人才，或者推薦新人加入公司。
舉例，被推薦人進入新的工作崗位，做職業測評通過後，任命為一個中層幹部，每月就獎勵推薦人金額500元，連續發放半年。被推薦人離職，則該獎金停發。
你的公司是否培養不人才呢？你是否面對人才流失焦頭爛額？那不妨試試上面四種辦法。
當你能夠懂得了“貝爾效應”，你的公司將會迎來人才的蓬勃發展。
