帕金森定律：兵熊熊一個，將熊熊一窩。
帕金森定律很常見，尤其是在管理方面。簡單來說就是：兵熊熊一個，將熊熊一窩。
一個不稱職的領導者，可能有三條出路：
一是申請退職，把位子讓給能幹的人；二是讓一位能幹的人來協助自己工作；三是聘用兩個水準比自己更低的人當助手。
領導者往往都會選第三條路。
組織機構也會患上帕金森癥
眾所周知，醫學界有一種病叫帕金森，病人的主要癥狀表現為四肢顫動、肌肉僵直和身體運動的遲緩。
其實，一個組織機構，如果領導不善，也會患上帕金森癥，從而導致機構臃腫、人浮於事。
一個不稱職的領導者，可能有三條出路：
一是申請退職，把位子讓給能幹的人；
二是讓一位能幹的人來協助自己工作；
三是聘用兩個水準比自己更低的人當助手。
第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；
第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；
看來只有第三條路可以走了。
於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔。
由於助手的平庸，不會對他的權力構成威脅，所以這名領導者從此也就可以高枕無憂了。
兩個助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。
如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體系。
這就是英國歷史學家帕金森在其《官場病》（又名為《帕金森定律》）一書中所提出的帕金森定律。
在《帕金森定律》一書中，帕金森還總結了組織機構的可怕頑癥：
1.工作越少，下屬越多
有一則故事：需要一個人判斷航空照片，長官往往命令一個二等兵去擔任這份工作。
兩天後，他開始抱怨了，說照片是那麼多，他需要兩名助手協助；而且為了對助手有指揮權，他自己應該升為一等兵。
他的長官非常體諒人，答應了他的要求。
之後不久，他的下屬依樣學樣也需要助手。
於是，在3年內，他擁有了一個85人的小組，而且自己也步步高升，成為中校。
然而，他自己從來就沒有判斷過一張航空照片，因為他忙於搞行政事務去了。
2.姍姍來遲，匆匆離去
雞尾酒會是現代任何會議所不可缺少的。
帕金森定律告訴你如何識辨酒會上的重要人物。
這些人總是在他們認為對自己最有利的時間才姍姍入場。
他們不願意在人不多的時候入場，也不願意在其他要人離開後入場。
此外，在一個酒會上，要人們會不約而同地走到某一個部位集合，主要的目的是讓大家看到自己也出席了。
這個目的達到後，這些要人就會爭先恐後地溜之大吉。
3.三流上司，四流下屬
在任何一個地方，我們都會發現這樣的一種機構：
高層人員感到無聊乏味，中層人員忙於鉤心鬥角，低層人員則覺得灰心喪氣和沒有動力。
他們都懶得主動辦事，所以毫無績效可言。
在仔細考慮這種可悲的情景後，他們在潛意識裡抱著「永遠保持第三流」的座右銘。
例如，「我們太過努力是錯誤的，我們不能與高層比；我們在基層做有意義的工作，配合國家的需要，我們應該問心無愧」。
或者「我們不自吹是第一流的。
有些人真是無聊，喜歡爭強好勝，喜歡自誇他們的工作表現，好像他們是領導一樣」。
這些看法說明瞭什麼呢？
他們在潛意識裡只求低水準，甚至更低的水準也未嘗不可。
從第二流主管發給第三流職員的指示，只要求最低的目標。
他們不要求較高的水準，因為一個有效的組織不是這種主管的能力所能控制的。
如此一來，他們構建了一個三流上司、四流下屬的組織。
解決帕金森定律癥結：公平、公正、公開
不難看出，是權力的危機感產生了可怕的機構人員膨脹的帕金森現象。
正如恩格斯所言：「自從階級社會產生以來，人的惡劣的情慾、貪欲和權欲就成為歷史發展的杠桿。」
人作為社會性和動物性的復合體，因利而為，是很正常的行為。
假設他的既有利益受到威脅，那麼本能會告訴他，一定不能喪失這個既得利益。
一個既得權力的擁有者，假如存在著權力危機，便不會輕易讓出自己的權力，也不會輕易地給自己樹立一個對手。
因此，他會選擇兩個不如自己的人作為助手，這種行為，無可厚非。
帕金森在書中舉過這樣一個例子：
假設有一個私營企業主，公司的產權全部屬於企業主所有。
隨著企業規模的不斷擴大，企業主在管理上感到力不從心了，他需要有人來協助他。
於是企業主在各種媒體上刊登了徵聘廣告，應徵的人絡繹不絕。假設其中有一個非常優秀的人才，這個私營企業主會不會聘任他呢？
這個老闆可能會想：公司的土地是我的，所有產權都是我的，這就意味著這個人來我這裡是「無產階級」，他純粹是為我打工，幹得好我可以繼續留他，給他很高的待遇，幹得不好我可以辭退他，無論他如何出色和賣力地工作，他都不可能坐我的位置，老闆永遠是我。
一番盤算以後，這個高智商、高素質、高能力的人才就被留下來，老闆對之大膽使用，可以說是完全不受帕金森定律的影響。
這是一個擁有絕對權力的人的做法。
接著，這個企業繼續發展，業務范圍擴大了，新的問題層出不窮，當初的優秀人才現在也有些力不從心，也需要助手協助他。
於是他也在各種媒體上刊登徵聘廣告，同樣會有各種人才絡繹不絕地湧來。
假設最後要在兩個人中選擇：一個是某名牌大學的公共管理專業剛剛畢業的研究生，寫了很多的文章，理論功底極為深厚，實踐經驗卻非常匱乏；
另一個人則頗有實幹家的手腕和魄力，擁有先進的管理觀念和操作經驗。
老闆拿不定主意，叫他選擇，這時候他就盤算開了，最後，他多半會選擇那個剛出校門的研究生——因為這讓他感到安全。
由此可見，要想解決「帕金森定律」的癥結，就必須要建立一個公平、公正、公開的用人機制，不受人為因素的干擾，不要將用人權放在一個被招聘者的直接上司手裡。
同時，實現這一用人機制，需要遵循三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。
