小佛爺說
過去，管理者的選拔和晉升，在很大程度上依賴於他們管理和評估員工表現的能力。過去五年裡，人力資源高管開始聘用和培養可以成為優秀導師的領導者。可是，“管理者的主要職能是指導”這一觀念在疫情中受到檢驗。三大顛覆性、變革性的趨勢衝擊著管理職能的傳統定義：遠程工作常態化、管理工具的加速應用和員工期望的改變。那麼當下，管理者需要做的是什麼？
在疫情中過了一年，新冠對今後人們工作方式的影響大體清晰可見。許多員工將會以混合形式工作，對於工作地點、時間和工作量有更多的選擇餘地。高德納分析表明，在不久的將來，中型企業會有46%的員工以混合模式工作。
為了更好地了解疫情對未來工作的影響，我們開展了問卷調查，涵蓋現場工作、遠程工作和混合工作的3049名知識型員工及其管理者，75位人力資源負責人，其中20位來自中型企業。
過去，管理者的選拔和晉升，在很大程度上依賴於他們管理和評估員工在特定任務上的表現的能力。過去五年裡，人力資源高管開始聘用和培養可以成為優秀導師的領導者。可是，“管理的主要職能應當是指導”這一觀念在疫情中受到檢驗。三大顛覆性、變革性的趨勢衝擊著管理職能的傳統定義：
遠程工作常態化。員工和管理者各自分散，彼此之間的關係也趨於非同步。雙方在同一時間處理同一項工作的時間減少了。管理者在員工日常工作中的可見性大幅度降低，而且會更注重員工的成果，而非達到成果的過程。
加速應用技術管理員工。超過4/1的公司投資了新技術，在疫情期間監督遠程工作的員工。公司購買了工作計劃軟件、AI支持的開支報告審計工具，乃至用AI代替管理者反饋的技術。公司關注的是如何利用技術自動完成員工的任務，不過技術也可以有效地替管理者完成任務。極端情況下，至2024年，新技術有潛力完成69%的過去由管理者負責的任務，如分配工作、協助提升效率等。
員工期望的改變。疫情期間，公司將為員工提供的支持擴展到了心理健康和育兒等領域，員工和管理者之間的關係逐漸變得更有感情和支持性。現在知識型員工希望管理者成為支持系統的一部分，不僅關注工作體驗，還要協助自己改善生活體驗。
這三個趨勢在當今的管理新時代達到頂點——看到員工在做什麼變得不那麼重要，更重要的是了解員工的感受。
實現徹底的靈活性
需要有同理心的管理者
要在這樣的新環境下取得成功，管理者必須有同理心。2021年高德納的一項評估管理職能演化的問卷調查，全球有4787人參加，只有47%的管理者為這種未來職能做好了準備。要從根本上與員工建立不同的關係，才能成為將來最高效的管理者。
同理心的概念並不新鮮。這個詞在優秀領導力理念中很常見，但還不是管理工作的首要重點。有同理心的管理者會把員工表現和行為放在具體情況中考慮——不止停留在了解工作事實，他們會主動提問、蒐集信息，站在下屬的角度看問題。
培養同理心，需要高度的信賴和關切，在團隊內部建立起接納文化。這對每個人都有很高的要求：要在不損害信任的情況下提出會得到敏感答案的問題，不做預設地判斷員工行為的根本原因，並展示出了解他人感受所必須的社會情商。
表現同理心並非易事，但值得努力。一項問卷調查表明，85%的中型企業人事負責人認為同理心對於當下的管理者而言比疫情前更重要。高德納的後續分析表明，表現出高度同理心的管理者，對員工表現的影響是同理心較低的管理者的三倍。管理層同理心較高的組織裡，員工認為工作環境有包容性的比例是其他組織的兩倍。
打造有同理心的管理者團隊，對於中型企業而言格外困難。大企業可以劃撥幾十億美元用於學習培訓，促成大規模的團隊轉型，規模較小的公司就沒有這樣的財力和資源。中型企業通常也沒有餘地單獨創建一個轉型管理團隊——管理者必須同時是實踐者。
中型企業需要設法在不需要大規模投資的前提下，培養更多有同理心的管理者，並且讓這些管理者繼續工作，而非只是管理。這需要組織及其人事部門為管理者發展技能，喚起新式管理的意識，並營造能夠促成轉變的組織環境。以下介紹為這三項投入資源的整體策略。
通過敏感對話練習培養同理心技能
直接要求管理者帶著同理心去領導，可能會令人生畏。很多管理者在概念上理解同理心，但不知該如何作為管理工具加以運用：這些問題是不是太隱私了？如何與直接下屬建立信賴關係？工作中可以表達關切嗎？我該如何提及社會正義？這跟我們心裡根深蒂固的應當保持工作與生活分開的觀念相衝突。管理者需要練習的機會，需要犯錯的餘地，才能學會帶著同理心領導員工。不過很可惜，2020年五月參與問卷調查的31位參與學習和發展的領導者，只有52%表示自己在加大對軟技能的重視。
Zillow公司為了培養同理心，讓管理者組隊輪流進行一對一談話，分析當前的管理難題。這樣的談話頻繁提供機會，讓參與者有安全感地討論敏感問題，關注管理者該如何採取特定行動關愛自己並支持團隊。管理者可以與同伴練習同理心，提出特定問題以了解對方面臨的挑戰，並在被問及的時候回答自己的情況。重要的是，這樣的機會允許管理者犯錯，而且很安全——權威人士很少能獲得這種機會。與同伴一起練習同理心，還能讓管理者的孤獨感減輕，同伴不太會評判他們。
建立支持網絡，啟動新的管理思路
我們2021年涵蓋全球4787名員工的問卷調查表明，75%的中型企業人事負責人認為管理者的職責範圍有所擴展，但職責和團隊結構尚未調整至支持狀態。
自2007年起就讓全體員工遠程辦公的Goodway Group，深知最好的業務成果和工作意義感源於團隊內部，而分散的團隊交流溝通和建立共同願景的難度更大。於是公司設立了“團隊成功夥伴”這個專門的職位，職責是促進信賴和安全感，為團隊成員的健康提供支持。管理者與團隊成功夥伴合作，應對分散工作的員工面臨的特殊難題，如提升遠程工作的安全感，促進遠程溝通，以及幫助新成員融入團隊。
組織投入資源設置專門職位提供支持，建立起支持體系，讓管理者明白並非自己一人承擔重荷，他們就會更有動力培養和表達同理心。
優化匯報關係
讓管理者有餘地發揮同理心
工作環境變化的需求，已經令管理者不堪重負，而發揮同理心的行動又很耗費時間。中型企業人事負責人有70%認為自己忙不過來，但只有16%的中型企業調整了管理職責，為他們減輕負擔。
數字道路救援公司Urgently的領導者意識到，管理者要在遠程工作中維持團隊聯繫的壓力很大，於是調整了他們的工作負擔。管理者負責的團隊規模只要在自己能把握的範圍內，就能花時間與員工建立更深的聯繫，並以同理心應對問題。面對複雜的混合工作模式，部分解決方案就是幫助管理者優化工作負擔，讓他們專注與個人及團隊建立少而精的關係。
通過全面克服三個普遍的障礙——技能、思路和空間——幫助管理者發揮同理心，這樣的組織能夠在疫情後時代獲得巨大的回報。
