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管理者的最高境界:不是誰管誰,而是誰幫誰

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在我看來,

相比之下,管理者更多的是要賦能,要重視培養員工,也要為下屬提供資源和知識的支持,為員工提供幫助。

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很多企業或者管理者不願意培養人,因為會花非常多的時間和精力。但管理者必須要認識到,招聘員工時,他的能力可以匹配上業務的發展,但業務是變化的,如果不提高人的能力,那麼他們遲早跟不上。

有一些管理者信奉金錢能夠買來人才,當人能力跟不上就汰換,這樣是無法沈澱企業文化的,而且公司裡都是新人,那麼誰還會留下來?

金錢可以買來人才,但留不住人才,要用發展的眼光培養人。

識人心、懂人性

正如上述所說,管理是誰幫誰的關係。那麼,員工為什麼接受你的幫助?

在管理工坊中,我告訴過大家,當你輔導一個員工,首先員工要有被輔導的意願。

因此,管理者必須識人心、懂人性。

人心是流動的,永遠會變。但人性是趨利避害的,有境界的管理者,總是會真正的關心員工,去關心員工的需要。

如果管理者不關心員工的需要,那麼員工也不會關心管理者的目標。

管理者就是公司的轉換器,而不是傳聲筒。

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每個管理者要把公司的方向變成你的方向,但是更重要的是要把你的方向變成員工的目標。

只有將個人的目標和團隊的目標結合在一起,才能讓大家團結在一起,從而激活組織。

堅定信心,結果導向

當然,在這個過程中,還要以結果為導向。不能拿到結果的團隊,就一定不會是一支好團隊。

所以,必須帶領大家打勝仗,能拿到結果,讓大家堅定信心。

在這裡,很多管理者會陷入誤區,他們看見員工完不成某一項任務,為了提高效率,就會告訴員工:“你們放著,我來!”

這是超過限度的以身作則,這麼做,到最後你會發現自己成為了下屬的一雙手。

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的確,幫下屬干會更有效率。但上司幫助下屬做事,員工永遠得不到成長,未來還是解決不了問題,永遠需要向你求助。這裡就體現出了管理是“誰幫誰”,幫必須正確幫,而不是盲目幫。

那麼,應該怎麼做?

作為管理者,可以給下屬提意見,教給他們方法,但自己不能動手,而是要把自己的雙手綁起來。

德魯克認為核心崗位的人員都是管理者,而在這之上的管理者是:

這一類管理者不能永遠是在救火。如果一直救火,說明組織存在著制度問題,或者缺乏遠見。

那麼問題出現了,作為管理者的你,是否在四處救火?

可以放權,但不能完全放權

最後,我還要想說一點,管理者要身先士卒。

是不是和上述的觀點,“管理者要把自己的手綁起來”,自相矛盾?

不然。管理者要身先士卒,主要是看在何處身先士卒。

當遇到創新業務,很大的困難的時候,一定是管理者先上。

在我們公司,任何困難的創新的業務,基本上都是我先做。

管理者就是團隊的天花板,管理者身先士卒,是為了激勵大家,但更重要的是為了躬身入局,總結經驗,然後復制給自己的團隊。到最後才能綁住自己的雙手,給員工建議,幫助他們成長。

我的員工遇到困難,我都能告訴他們解決的方法。為什麼?

因為我基本上都做過這些事,他們面對的困難我也都遇到過。

當下屬成長了,管理者可以放權,但還是要把握住大的方向,這樣是為了保證目標不跑偏。

所以 當員工出錯,或者遇到困難的時候,幫助員工,這恰恰是管理者的義務和責任。

最後用巴頓將軍所說的一句話作為總結:

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“成為最優秀的管理者,最好的辦法就是從下屬的錯誤中找到自己的責任。”