華為十大管理要點探秘

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公司所有員工是否考慮過,如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產,我們怎麼辦?居安思危,不是危言聳聽。

十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感、自豪感,只有危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。

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目前情況下,我認為我們公司從上到下,還沒有真正認識到危機,那麼當危機來臨的時刻,我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木,是不是頭腦裡 已經沒有危機這根弦了,是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。那麼,如果四面出現危機時,我們可能是真沒有辦法了。如果我們現在不能研究出現危機時 的應對方法和措施來,我們就不可能持續活下去。

大家知道,有一家世界一流的公司,確實了不起,但去年說下來就下來了,眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當然,他們有很好的基礎研究,有良好的技 術儲備,他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下,過兩年又會世界領先。而華為有什麼呢?我們沒有人家雄厚的基礎,如果華為再沒有良好的管理,那麼真正崩潰 后,將來就會一無所有,再也不能復活。

華為公司老喊狼來了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的會來的。今年我們要廣泛展開對危機的討論,討論華為有什麼危機,你的部門有什麼危機,你 的科室有什麼危機,你的流程的哪一點有什麼危機。還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了,那我們可能就不死,就延續了我們的生命。怎樣提高管理 效率,我們每年都寫了一些管理要點,這些要點能不能對你的工作有些改進,如果改進一點,我們就前進了。

一、均衡發展,就是抓短的一塊木板

在管理改進中,一定要強調改進我們木板最短的那一塊。為什麼要解決短木板呢?公司從上到下都重視研發、營銷,但不重視理貨系統、中央收發系統、 出納系統、訂單系統……等很多系統,這些不被重視的系統就是短木板,前面干得再好,後面發不出貨,還是等於沒幹。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體 系,統一的考評體系,才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害,但創新的價值如何體現,創新必須通過轉化變成商品,才能產生價 值。我們重視技術、重視營銷,這一點我並不反對,但每一個鏈條都是很重要的。

研發相對用(戶)服(務)來說,同等級別的一個用(戶)服(務)工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體系不給 認同,那麼這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織,就是高成本的組織。因為他飛過去修機器,去一趟修不好,又飛過去修不好,又飛過去 又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好,甚至根本不用過去,用遠程指導就能修好,我們將節省多少成本啊!

我們這幾年來研究了很多產品,但IBM等西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大,因為我們研究了很多好東西就是賣不出去,這實際上就是 浪費。我們不重視體系的建設,就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板,就要建立均衡的價值體系,要強調公司整體核心競爭力的提升。

二、對事負責制與對人負責制是有本質區別的,一個是擴張體系,一個是收斂體系為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢?現在流程上運作 的幹部,他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的,已經有規定,或者成為慣例的東西,不必請示,應快速讓它通過去。執行流程的人,是對事情負責,這就是對事 負責制。事事請示,就是對人負責制,它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西,要減少在管理中不必要、不重要的環節,否則公司怎麼能高效運行呢?秘書有權 對例行的管理工作進行處理,經理主要對例外事件,以及判彆不清的重要例行事件作出處理。例行越多,經理就越少,成本就越低。

三、自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工具為什麼要強調自我批判?我們倡導自我批判,但不提倡相互批評,因為批評不好把握適度,如果 批判火藥味很濃,就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢,人們不會自己下猛力,對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下,也比不打好,多打幾 年,你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判,組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判,各級骨幹要努力塑造自己,逐步走向職業化,走向國際 化。公司認為自我批判是個人進步的好方法,還不能掌握這個武器的員工,希望各級部門不要對他們再提拔了。自我批判從高級幹部開始,高級幹部每年都有民主生 活會,民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以後認為公司內部鬥爭真激烈,你看他們說起問題來很尖銳,但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?

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四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價幹部的有序、有效的制度。什麼叫領導?什麼叫做政客?這次以色列的選舉,讓我們看到了猶太人的短 視。拉賓意識到以色列是一個小國,處在幾億阿拉伯人的包圍中。儘管幾次中東戰爭以色列都戰勝了,但不能說50年、100年以後,阿拉伯人不會發展起來,今 天不以土地換和平、劃定邊界,與周邊和平相處,那麼一旦阿拉伯人強大起來,他們又會重新流離失所。要是這樣,猶太人再過2000年還回不回得來,就不一定 了。而大多數人,只看重眼前的利益,會爭得近期利益,人們就擁護他。我們的領導都不要迎合群眾,但推進組織目的,要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利 益,換來的是長遠的發展。

我曾經在與一個世界著名公司,也是我們全方位的競爭對手的合作時講過,我是拉賓的學生,我們一定要互補、互助,共同生存。我只是就崇敬拉賓,來比喻與競爭對手的長期戰略關係。

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我們公司在推行激勵機制時,不要有短期行為,我們要強調可持續發展。既要看到他的短期貢獻,也要看到組織的長期需求。不要對立起來,不要完全短期化,也不要完全長期化。

五、不盲目創新

我們不要把創新炒得太熱。我們希望不要隨便創新,要保持穩定的流程。要處理好管理創新與穩定流程的關係。儘管我們要管理創新、制度創新,但對一 個正常的公司來說,頻繁地變革,內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率;變革,究竟變什麼?這是嚴肅的問 題,各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行,不因有一點問題就常去改動它,改動的成本會抵消改進的效益。

已經證明是穩定的流程,儘管發現它的效率不是很高,除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷,而且這個缺陷非改不可,其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實,不能隨意去創新和改革,這樣創新和改革的成本太高。

六、規範化管理本身已含監控,它的目的是有效、快速的服務業務需要。

七、面對變革要有一顆平常心

我在美國時,在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到,IT是什麼?他們說,IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子 流來替代人工的操作,以降低運作成本,增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立,中間 層消失。我們預計我們大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年。

今天要看到這個局面,我們現在正在擴張,還有許多新崗位,大家要趕快去佔領這些新崗位,以免被裁掉。不管是對幹部還是普通員工,裁員都是不可避 免的。我們從來沒有承諾過,像日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。同時,公司與社會間的勞動力交流是必要的,公司不用的、富餘 的勞動力在社會上其它地方可能是需要的,社會上也許有一些我們短缺的。公司內長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗 位上去,才會避免以後過度裁員。內部流動是很重要的。當然這個流動有升有降,只要公司的核心競爭力提升了,個人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲 ”。

八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶我們認為規範化管理的要領是工作模板化,什麼叫做規範化?就是我們把所有的標準工作做成標準的模板,就 按模板來做。一個新員工,看懂模板,會按模板來做,就已經國際化、職業化,現在的文化程度,三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的,你 不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門,要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。

九、華為的危機,以及萎縮、破產是一定會到來的現在是春天吧,但冬天已經不遠了,我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間,研討 一下如何迎接危機。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天,而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷,更冷一些。我們還太嫩,我們公司經過十年的順 利發展沒有經歷過挫折,不經過挫折,就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富,而我們沒有經過磨難,這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理 準備與技能準備。

我們在討論危機的過程中,最重要的是要結合自身來想一想。我們所有員工的職業化程度都是不夠的。我們提拔幹部時,首先不能講技能,要先講品德, 品德是我講的敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。危機並不遙遠,死亡卻是永恆的,這一天一定會到來,你一定要相信。從哲學上,從任何自然規律上來說,我 們都不能抗拒,只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題,我們就能延緩這個時候的到來。

危機的到來是不知不覺地,我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷,就不可能正確對待變革。

十、安安靜靜地應對外界議論

希望全體員工都要低調,因為我們不是上市公司,所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任,對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵 紀守法,我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億,關稅是9個億,加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十,可能要給 國家交到四十多個億。我們已經對社會負責了。

前幾年國外媒體說我們資不抵債,虧損嚴重,快要垮了,不是它說垮就垮的。也許它還痲痹了競爭對手,幫我們的忙。半年前,也還有人在說公司資不抵 債,突然去年年底美國媒體又說我們富得流油,還說我有多少錢。我看公司並不富,我個人也沒多少錢。你們看我像有錢人嗎?你們最了解,我常常被人誤認為老工 人。財務對我最了解,去年年底,我才真真實實還清了我欠公司的所有賬,這世紀才成為無債的人。當然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一台廣州廠處 理的標誌車,後來許多領導與我談,還是買一個好一些的車,萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富,就富了?我看未必。

我肯定地說,我同你們在座的人一樣,一旦華為破產,我們都一無所有。所有的增值都必須在持續生存中才能產生。要持續發展,沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉,都是永恆不變的自然規律,不可抗拒的,我也以平常心對待。

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沈舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌,必將對二、三年後的建設預期產生影響,那時製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大 漲的慣性結果。記住一句話:“物極必反”,這一場網絡、設備供應的冬天,也會像它熱得人們不理解一樣,冷得出奇。沒有預見,沒有預防,就會凍死。那時,誰 有棉衣,誰就活下來了。


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