員工不感恩,不是道德問題,而是管理問題!

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員工不感恩本質上不是員工道德問題,而是管理的問題。管理是激發員工向善,而不是對員工行善。

 

有些公司非常注重對員工的愛和薪酬,但是在倒閉的時候並沒有多少員工懂得感恩老闆。很多人討論高的工資待遇並不能換來員工的忠誠,也換不來員工的感恩。

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作為管理諮詢師的我認為:管理並不是讓員工總是對老闆感恩戴德,而是要建立起機制,獲得持續的共贏,這才是根本。

 

 

在職業化公司裡邊,要淡化純粹的家文化,就是把公司搞成專門注重愛的家一樣的文化,這是不正確的。要公司做成家的同時,也要把公司做成敬畏規則的公司,愛與規則才是一家職業化公司的根基,才是一家公司基業長青、長治久安的基石。

 

胖東來以高薪著稱,哪怕是一個清潔工,他們的工資在當地都是非常的高的;他們的高管年薪都是好幾十萬,而且老闆給每個高管都配一台車子;我並不反對他們對員工有高的待遇。

 

我想分享的是當公司出現了問題,員工並不能和領導、公司長期的綁定一起發展,這說明了什麼問題?這並不是愛錯,而是公司的管理出了問題!

 

管理不是簡單對員工行善,而是激發員工向善

 

作為公司的老闆,對員工關愛、對員工好是老闆的責任、義務,是企業必須要做的最基本的職業化的倫理。做到這一點,並不能真正要求員工對老闆、公司感恩戴德。

 

 

員工是天使,也是魔鬼,有善的一面,也有惡的一面,在激發員工向善的時候,應該用機制,而不是道德。不要天天給員工洗腦,當然洗腦的教育也是必不可少;但是不要通過這樣的教育來解決員工和公司持續綁定發展的問題,這是幼稚的、一廂情願的。

 

管理是激發員工的向善,不只是簡簡單單對員工行善,激發員工向善必須有科學的機制。

 

管理是激發員工的良知,不是處罰員工的罪惡

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員工是天使和魔鬼,員工惡的一面,我們要通過教化,而不是簡簡單單進行處罰,處罰不能解決員工生命的改變,也不能解決員工靈魂的改變;真正改變員工靈魂的是你如何激發員工的良知?

 

激發員工的良知,必須通過公司的制度和文化體系來做,每個人都是有良知的。明朝有一個非常有名的大儒叫王陽明,他曾經寫過這樣的一個故事:當一個小偷被抓住了,作為衙門的官員要處罰這個小偷,把他的衣服全部脫光進行遊街,這個小偷就不願意,寧可殺頭也不願意脫光衣服去遊街,為什麼?

 

因為小偷也有良知,從這個道理上講,每個人都是有良知的。明朝的大儒王陽明說要致良知。每個人都應該喚醒他的良知。

 

 

在管理上講,我們處罰員工並不是目的,不是處罰員工的惡、罪,最重要的是激發員工的良知。員工不感恩,這是一種惡,但這並不是員工自己本身有多大的問題。

 

所有的人基本都是這樣,如果沒有激發人的良知的時候,他是不懂得感恩的。比如說我們的小孩,小孩在從小到大的過程中,家人都付出了很多,但是你並不能期望說你的小孩就一定懂得感恩。

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所以必須教化員工,激發員工向善、激發員工的良知。

 

當老闆知道管理是激發員工的良知,不是處罰員工的罪惡,也就知道在管理上一定是致力於改變員工的生命,讓員工的靈魂得到淨化,得到成長,這才是管理的出路。

 

一味對員工好,給員工行善,給他優厚的待遇和福利,這並不能讓員工真正的向善,這只是一廂情願,只是富了員工的口袋,但是沒有讓員工的腦袋富裕起來。

 

中國式管理,富裕了的員工,只是賦予了員工的口袋,富貴就是讓員工的靈魂要高貴起來。行善的同時,處罰員工罪惡的時候還要激發員工的良知。

 

 

過去存在這樣一些現象:罪犯在監獄裡面進行了勞改、進行了教育,但是出來之後還是個罪犯,在監獄並沒有改變他們的生命。

 

在西方一些國家裡邊,在對罪犯進行教育的時候,他們通過信仰的力量,會安排一些牧師、傳道者到監獄裡,讓他們認識到自己的罪惡,讓他們悔改,讓他們真正的從善,這樣去改變他們的生命,讓罪惡的人真正的從罪惡中解救出來。

 

這是從人的靈魂層面上來解救人,從管理上講,給員工行善,處罰員工的罪惡,都是不足夠的,激發員工的良知才是出路。

 

激發員工的良知,本質上是激發員工如何做人

 

如何做人就是把一家公司的文化做好,做企業文化:1、要做的就是感化;2、要做的就是教化;3、要做的就是淨化。

 

 

感化就是行善,就是激發員工善的力量,就是關愛員工;教化就是激發員工的良知,讓員工在靈魂上能夠成長;淨化就是把不良的員工及時淘汰,把公司文化逐漸的淨化下來,讓公司的文化積極向善。

 

公司必須建立科學的結果交換體系

 

讓員工知道公司並不是家那麼簡單,公司可以是家,但是這個家是憑結果的,公司在員工面前是有利益交換的,是講規則的,員工憑自己在公司做的貢獻來獲得科學的回報、合理的回報。

 

公司任何一個善行和善舉都是跟員工的交換結合起來的,讓員工懂得只要付出就有回報,員工就會重視他自己的回報,這種回報不是來自員工的道德,而是來自於一種交易的制度。

 

管理的出路就是建立起科學的制度來交換員工的付出,來激發員工的向善,讓一個不懂得感恩的人懂得付出,這其實上就是感恩。

 

在合夥人管理模式裡邊跟大家分享一個非常重要的管理工具:合夥人品牌分。讓員工的業績貢獻和文化貢獻都進行量化,這個量化的工具就在衡量員工的產出,讓員工的產出和員工的回報匹配起來。

 

 

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這讓一家公司把員工的利益分配好,把員工的動力激發出來,最終能夠讓員工向善,從而使一家公司的文化做好,這是管理的出路,如何設計機制,才是根本。