企業管理中，有這樣一種喜歡發號施令的人。
在管理者面前，他們大包大攬。這個任務，交給我，這個責任，我來扛，特別受管理者器重。
在一線人員面前，他們發號施令。這個市場，你去跑，這些客戶，你來管，特別不受一線人員待見。
像這樣喜歡發號施令的人，能用嗎？怎麼用？
我們今天來聊聊這個話題。
管理者為什麼愛用喜歡發號施令的人？
喜歡發號施令的人，為什麼這麼受管理者器重呢？
因為「喜歡發號施令」的人，通常能給人一種「能夠承擔責任」的感覺。
相比於喜歡發號施令的人，公司裡還有另外一種人。他們廣受員工喜愛，卻讓管理者很苦惱。
我舉個例子。
你是一家大公司的老闆，有一員得力戰將，管理著公司的銷售團隊。他有能力，有意志，但是銷售業績一直上不去。
你找他討論原因，他對方案的每一處得失，都解釋得井然有條，無懈可擊，讓你無法反駁。
你找不到任何一個能為這場失敗負責的人，怎麼辦？
開除他嗎？
可是他確實兢兢業業，嘔心瀝血。
留著他嗎？
可是，業績又不會像老闆一樣被感動。怎麼辦？
看起來，喜歡發號施令的人，更能承擔責任，更值得被信任。
他們有勇氣，有擔當。這事兒辦不成，你就拿我開刀。
管理者愛用喜歡發號施令的人，其實是因為愛用能夠分擔責任的人。
但是，你光是給他分責，有用嗎？
我也舉一個例子。
你對小王說，你的能力和意志都很出色，能做大事。現在，有一件對公司來說，特別重要的事，我把它交給你，由你全權負責。如果你有什麼需要，盡管告訴我，我一定全力支持你。
小王一聽，熱淚盈眶，非常激動。你也很高興，覺得終於把小王激活了，管理知識沒白學。
過了三個月，你覺得小王的辦事效率太低了，開始駁回他的用錢申請，對他的用人也提出了各種不同的意見。你還對小王說，我是想給你分權，可是你擔不起啊。
真的是因為小王擔不起嗎？不一定。因為你只做到了分責，沒有做到分權。
所以，光分責是不夠的，還得給他分權。
於是，喜歡發號施令的人，就得到了管理者的器重。不僅承擔了帶兵打仗的責任，也拿到了發號施令的權力。
但是，他承擔的，真的是老闆想要的「責任」嗎？
管理者希望被分擔的責任， 是完成目標的責任我們曾經聊過，責任有2種。
一種是接受懲罰的責任，一種是完成目標的責任。
「這事兒辦不成，你就拿我開刀。」是接受懲罰的責任。
這確實需要有勇氣，有擔當。
「這事兒包在我身上，我負責讓結果發生。」才是完成目標的責任。
而這就需要有動力，有智慧。
這兩種態度，都有負責意識，值得尊重，但卻有細微的差別。
管理者，通常希望員工承擔什麼責任？
承擔完成目標的責任。
就是我無論如何都要想盡辦法，讓這個結果發生。而不是說，萬一結果沒發生，你就扣我的工資吧。我真的盡力了，每天嘔心瀝血，熬夜處理各種問題，想把事情做好，只是最後結果依然沒有發生。
管理者通常並不是真的要懲罰員工，而是想讓員工把事情完成。
因為結果不發生，是沒有意義的。
就算是批評了你，扣了你的工資，但是公司的業績依然沒有完成。
這是雙方都不想看到的結果。
前面說，「你找不到任何一個能為這場失敗負責的人。」，其實是把責任理解成了追責。
什麼叫追責？
追責就是接受懲罰的責任，這事兒辦壞了，你應該承擔損失。
但追責會帶來兩個問題。
第一個問題是， 一旦有了追責，員工就會避免承擔責任。
這事兒辦壞了還要扣我工資？又不是我不想做好，那我幹嘛要做呢？哪怕他真的有能力完成這件事。
第二個問題是， 一旦承擔了責任，他就付出了代價，心裡就平衡了。
反正失敗了扣了工資，我已經承擔責任付出代價了。他就會心安理得地接受失敗。
什麼意思？
我舉個例子。
幼兒園每天下午4點30放學，家長要來把孩子接走。
但個別家長有時候接孩子會遲到，老師就得一直等著。
家長遲到是因為真的有事耽擱了，盡量趕來還是沒趕上。見到老師，他會覺得非常抱歉，讓老師久等了。
你看，這個時候家長有什麼責任呢？家長有準時把孩子接走的責任。
後來，老師為了避免這件事情，就設定了一個規則：沒有準時接孩子的家長，罰款200塊。
結果你猜怎麼著？
結果，遲到的家長更多了，而且遲到的時間越來越長。
為什麼？
因為家長覺得，反正遲到了罰款200塊，我已經承擔責任付出代價了。
他就會心安理得地遲到。
我還有很多事兒要忙，那我就5點30再去接孩子吧，反正罰款我都會按規矩交的。
你看，這個時候家長承擔著什麼責任呢？
承擔著遲到罰款的責任。
一旦遲到罰款，家長讓老師等著，心裡就不再有歉意了，因為這個歉意已經被200塊兌付了。
在這種情況下，你想完成目標，但是卻讓家長承擔接受懲罰的責任，就反而完不成目標。
一個聰明的管理者，要讓員工承擔完成目標的責任，而不是接受懲罰的責任。
因為一旦讓員工接受懲罰，大家都會為了遠離責任，而忘了完成目標。
一個喜歡發號施令的人，很容易讓管理者混淆兩種責任。
所以，分責的時候，一定要記得，分責給他的目的，是讓他負責使結果發生，而不是讓他負責接受懲罰。
發號施令， 是一種分解任務的能力。
喜歡發號施令的人，不受一線人員待見，相對就好理解多了。
跑市場，訪客戶，臟活累活都是我幹的。受表揚，領獎金，鮮花掌聲都是你領的。事兒都是我們幹的，你只知道發號施令。
可是發號施令，也是一種重要的能力，一種分解任務的能力。
什麼是分解任務的能力？
就是把公司要求的目標，拆分成員工可執行的任務的能力。
一個包工頭，找來20個工人，對他們說，這是圖紙，這是錢，請在20天內把房子蓋好。
這是不現實的。包工頭，就得有分解任務的能力。
先把工人分成不同的工種，木工、電工、瓦工、水暖工。再把工序分成第一步、第二步、第三步。最終，把圖紙拆分成無數個最簡單的指令。辛苦了，瓦工師傅，請把磚頭直直地砌成4米高，3米寬。
2002年，我從員工晉升為經理後，接受了微軟安排的魔鬼訓練。兩位老師專程從美國飛來，每天從早上8點到晚上8點，對十幾個新晉升的經理展開為期5天的特訓。
我確實受益匪淺。一位老師的一句話給我留下了很深的印象，她說， 作為經理，你需要學會如何把目標翻譯成任務。
我當時就覺得，「翻譯」這個詞，用得太傳神了。翻譯，就是把一種語言裡的意思，用另一種語言表達。
談目標和談任務，是兩種不同的語言。目標語言，是一種面向結果的語言，主要用來交流「做什麼」。任務語言，是一種面向過程的語言，主要用來交流「怎麼做」。把目標翻譯成任務，其實就是把結果翻譯成實現結果的過程。
舉個例子。
我是客戶拓展部門的經理，接到了公司定下的新目標：今年要發展100個新客戶。
我立刻召開部門會議，下達指標。我們有5位員工，每人領走22個客戶指標，一共110個，多出來的10個以防萬一。
3個月後，指標的完成情況並不理想。我再次召開會議，給大家買冰淇淋，請大家吃飯，為大家加油打氣。又過了3個月，情況還是沒有好轉。每一個員工都在拼命，但就是完不成指標。
為什麼？
因為員工希望從我手上領走的，是具體的任務。而我下達的，只是目標。
所以，應該怎麼辦呢？
我的目標，是今年發展100個新客戶。平均到每個月，就是將近9個新客戶。發展新客戶，主要靠拜訪潛在客戶。根據數據，團隊把潛在客戶變為客戶的轉化率是5%。
那麼，每個月要拜訪180個潛在客戶，才可能完成9個新客戶的目標。我的5位員工，需要每人每月拜訪36個潛在客戶。
最後，一個月按21個工作日計算，員工需要每天打10個陌生電話、拜訪2個潛在客戶，並同時跟進2個轉化中的客戶。
把目標翻譯成任務，把結果翻譯成實現結果的過程，是發號施令的人最基本，也是最難的技能。
那麼問題來了，一個喜歡發號施令的人，到底用不用？
用他吧，怕他只分擔了接受懲罰的責任。不用他吧，他確實有分解任務的能力。
怎麼辦？
授權，怎麼授權？
我們說，授權的前提，是信任。
是對分責的信任，是對分解任務能力的信任，是對結果發生的信任。
可是，做到了分解任務，並不等於結果一定發生。
員工管理自己，是大腦下發指令給雙手，信息傳遞沒有損耗。經理管理員工，是通過體外溝通機制，用自己的大腦影響別人的大腦，信息傳遞損耗嚴重。
經理在說一隻老虎，員工可能會理解成一隻貓。經理在說一隻鳳凰，員工可能會理解成一隻雞。
最後，總監一看，任務分配得井井有條，但是結果還是沒有發生。
怎麼辦？
授權，從來都不是一個「是非」問題，而是一個「程度」問題。
面對一個喜歡發號施令，能夠分解任務的人，問題不在於授不授權，而在於怎麼授權。
信任，但不過度信任。授權，但不過度授權。
那應該怎麼授權呢？不妨學習美的集團創始人何享健的授權策略。
有人這樣評價何享健。很多企業，只有一個老闆，美的卻有100個何享健，公司不會離開一個人就玩不轉。在「100個何享健」的帶領下，美的從30億做到了1000多億。
何享健是怎麼做到的？有個十六字真言： 集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。
我們一個一個來說。
什麼叫集權有道？
你要什麼權，就要擔什麼責，拿什麼利。
何享健給事業部總經理很大的自由度，但要求他們每年都要簽經營目標責任書，並嚴格考核。考核不合格就可能面臨下崗，考核合格則重金獎勵。
這就是集權有道。
什麼叫分權有序？
要有明確的分權標準和分權程序，什麼權力該分，什麼權力不該分。
總部有總部的權力，比如戰略投資，關鍵人士任免，財務，等等等等。事業部也有事業部的權力，比如機構設置，勞動用工，等等等等。不屬於事業部權限的事務，再小也不能擅自決定。
這就是分權有序。
什麼叫授權有章？
授權，也要有章法。
美的集團的章法，就是一本20多頁的《分權規范手冊》。這個手冊包含了一個結合、十個放開、四個強化和七個管住
一個結合：責權利相統一的集權與分權相結合。
十個放開：將機構設置權、基層幹部的考核任免權、勞動用工權、專業技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計劃內生產性投資項目實施權、生產組織權、採購供應權、銷售權這十項基礎權力下放。
四個強化：強化預算管理、強化考核、強化審計監督、強化服務。
七個管住：管住目標、管住資金、管住資產、管住投資、管住發展戰略、管住政策、管住事業部正副總經理和財務負責人。
這就是授權有章。
什麼叫用權有度？
為了確保權力不被濫用，何享健在集團總部成立了戰略委員會、科學技術委員會、信息技術委員會、人力資源委員會、審計委員會、監察委員會，確保權力在授權的范圍內使用。
這就是用權有度。
這就是那句老話，沒有規矩，不成方圓。
最後的話很多管理者用人，愛用喜歡發號施令的人。
管理者愛用喜歡發號施令的人，其實是因為愛用能夠分擔責任的人。
但，責任有兩種。
一種是接受懲罰的責任，一種是完成目標的責任。
一個喜歡發號施令的人，很容易讓管理者混淆兩種責任。
所以，分責的時候，一定要記得，分責給他的目的，是讓他負責讓結果發生，而不是讓他負責接受懲罰。
一線人員不太待見喜歡發號施令的人，事兒都是我們幹的，你只知道發號施令。
可是發號施令，也是一種重要的能力，一種分解任務的能力。
把公司要求的目標交給一線人員，是沒有用的。要把目標，拆成無數個具體的任務，再交給一線人員。
沒有「拆」這個行為，就沒有「做」這個行為。
但分解任務，並不意味著一定能讓結果發生。面對一個喜歡發號施令，能夠分解任務的人，問題不在於授不授權，而在於怎麼授權。
信任，但不過度信任。授權，但不過度授權。
那該怎麼授權呢？
不妨試一試何享健的十六字真言： 集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。
希望今天的文章，能重新引發你對分責和分權的思考。
最後，和大家分享一句洛伯的管理思維。
「授權有道，才能分身有術。」
