最近，我聽到過很多同學的抱怨：
我覺得自己就像一個無情的打雜工。
為什麼我學了那麼多知識，到頭來卻像個打雜的？
「美其名曰」運營崗位，實際上什麼雜七雜八的都得干。要做活動策劃，要做數據分析，要做用戶畫像。
我覺得自己好像十八般武藝樣樣精通。但仔細一想，又覺得什麼都會，就等於什麼都不會。
想跳槽，都不知道自己能去哪兒。
通用性太強，是優勢，也是劣勢。
前段時間，我的直播間邀請到張亮老師。他在互聯網運營領域深耕十餘年，歷任多家互聯網企業高管，著有《運營升階筆記》一書。
聽完他的分享，我的感受是，人與人之間的差距，有時就在於思考。
「運營」就像是一個筐，好像什麼都能往裡裝。
看起來，好像門檻很低，什麼人都能把筐背起來。
但有運營思維的人，能從目標中倒推出行動，知道哪一個動作價值最大，哪一個動作效率最低。而不是專注在某個「打雜」式的動作中，消耗掉大量時間和精力。
你也會發現，一些不做運營工作的人，也特別重視運營思維的力量。
張亮老師的分享，很有啟發。
人人都可以成為有運營思維的高手。我把這些啟發，分享給你。
我們就從這個「為什麼」開始。
「我為什麼像個打雜的？」
張亮老師說，「運營」這個詞，本來就是被人為創造出來的。
我參加工作那會兒，壓根兒就沒有「運營」這個概念。不管是國內還是國外，都沒有叫作「運營」的崗位。
那「運營」這個概念是怎麼來的？又為什麼像打雜？
我打個比方。你開了一家餐館。
一開始，店裡只有你一個人。你又要去後廚燒菜，又要在大廳招待客人，還要端菜、點單、收銀……
雖然很忙，但你一個人也勉強能應付得過來。
慢慢的，你的生意越來越紅火，賺了好多好多錢，來吃飯的客人越來越多，忙不過來了。
怎麼辦？招廚子。
他專門負責在後廚燒菜，你就負責在大廳招待客人，以及端菜、點單、收銀……
雖然很忙，但你們兩個人也算是合理搭配，幹活不累了。
沒想到，越來越多的客人，就像潮水一樣湧進你的小餐廳，一下子又忙不過來了。
怎麼辦？招服務員。
他專門負責在大廳招待客人，你就負責端菜、點單、收銀……
最後，由於生意實在是太好，你的小餐廳，變成了大酒樓。
這下，你招了大批人手。這樣一來，每件事都有人負責了。
10個廚子、40個服務員、3個收銀員、5個清潔工……甚至還要把廚子分成改刀的、炒菜的、做湯的……
可是可是，你發現，總有一些沒人負責的事。
比如說，你還想發一些傳單，讓更多的人知道你的酒樓。
比如說，你還想在酒樓門口拉一條橫幅，吸引路過的人進店消費。
比如說，你還想辦一場大促銷的活動，讓大家都來品嘗。
於是，你又決定招人了。可是，你在市場上看了一圈，也沒找到合適的人。
為什麼？
因為從來沒有過叫作「發傳單」的崗位，沒有過叫作「拉橫幅」的崗位，更沒有叫作「大促銷」的崗位。
怎麼辦？
你一拍腦袋，想出了一個好辦法：
那就多花點錢，招一個什麼都會一點的人，把這些沒人負責的事，都交給他。
終於，有人上門應聘了。
聊了半天，你對他很滿意。面試快結束的時候，你還問了一嘴：
請問，關於我們，你還有什麼想了解的嗎？
他支支吾吾，憋了半天，問了一句：
那個……咱們這個崗位，叫什麼名字來著？
這下可問倒你了。你苦思冥想，但這崗位好像確實沒有人給起過名字。
成，那就起一個吧。
這位新人，又要負責一些「經營」上的事兒，又要負責一些「運行」上的事兒。
不如就叫……「運營」吧？！
所以，我們現在看到的一些運營人，有著各種各樣的背景。
有做開發、美工、市場出身的，還有做編輯、策劃出身的，甚至還有從產品經理的崗位上轉過來的。
看到這裡，你可能一口水噴在手機屏幕上：
這不就是打雜嗎？
是。就是打雜的。
但別著急，打雜，不見得是一件壞事。
「不想打雜，做專精不好嗎？」
張亮老師說，專精的結果，就是淪為螺絲釘，技術一升級，可能就會變成廢品。
你害怕淪為打雜，但其實，現在很多公司的運營，已經不打雜了。
那做什麼呢？
做高度專精的工作。
我有一個關系不錯的朋友曾經和我感慨，現在居然真的有一些巨頭電商公司，在招專門負責拉橫幅，負責廣告位，負責維護和排期的運營。這都2022年了，簡直是不可思議！
但其實，這件事一點都不稀奇。十多年前，一些大公司就有過這樣的崗位安排。
為什麼？
因為橫幅廣告位是很值錢，又很講究的資源。
如果不讓專人來做，就會出現各種各樣的利益沖突。那是要出事兒的。
產品的廣告位是有限的，但大公司的業務是無限的。
讓哪個產品上，哪天上，用什麼素材，都得有個說法。只有這樣才能平衡不同業務的需求。
但是，很多小公司看到大公司這麼做，也跟著學。
一學就出事兒。
為什麼？
我舉個例子。
有很多小夥伴，入行的時候是新媒體人員，每天吭哧吭哧地寫文章。
三年過去了，還是新媒體人員，還在吭哧吭哧寫文章。
對於新媒體運營來說，這就是一件高度專精的工作。但專精的結果是什麼？
專精的結果是螺絲釘。
寫到最後，短視訊的風口一來，我立馬就感覺到自己的職業發展受到了擠壓。
技術一升級，我從精品，變成了廢品。
所以，出於對個人發展的考慮，運營就應該打雜，而不是追求專精。在打雜的過程中，運營能接觸到各種各樣的業務模塊。
能廣泛地接觸到不同的業務模塊，熟悉業務運行的規則，從來都不是一件壞事。
「那我怎麼知道我適不適合做運營？」
張亮老師說，不管運營的崗位被切得多碎，底層的邏輯是不會變的。
運營這個工作的核心，永遠只有兩件事。
一件叫擴大用戶規模，另一件叫擴大收入規模。
不管是哪一種運營，內容運營、活動運營、用戶運營、數據運營……其實都是在為這兩件事服務。
那我怎麼知道我能不能服務好這兩件事呢？
其實，可以做一次素質自查。
有點多，我們一個一個來說。
我是一個說到做到的人。
上學的時候，老師佈置的作業我總能按時完成。
答應別人的事，我一定會堅持做到。
這是執行力。
如果我要做一件事，我會排除一切阻力去做到。
就算是環境惡劣，趨勢不利，親友勸阻，我也想盡力試一試。
這是抗壓能力。
我能一眼看出這條廣告的目標人群。
我能一眼看出這款產品的差異點。
我能一眼看出這件事背後隱藏的人性。
這是人性洞察能力。
我能說服別人和我一起做事。
我能調動起身邊人的積極性。
我能讓他保質保量地完成我需要他幫助完成的那一部分。
當然，我也會用同樣的態度幫助別人。
這是溝通協作能力。
我能把一件事的前因後果梳理清楚。
我能把一件事的影響范圍預估準確。
這是邏輯思維能力。
我的頭腦裡很有畫面感，我能把一件事情講清楚。
在講清楚的同時，我還能把它講得有趣。
我不僅能把它講得有趣，我還能把它寫下來。
這是文案寫作能力。
我曾經組織過活動，曾經參加過別人組織的活動。
我知道當我組織活動的時候，我最在意什麼，最想優化什麼。
這是活動策劃能力。
我知道怎樣用數據還原用戶行為。
我對數據有充分的認知，我知道運營某款產品的時候，應該關注哪些數據。
以及，我知道我為什麼關注這些數據。
這是數據分析能力。
執行力、抗壓能力、人性洞察能力、溝通協作能力、邏輯思維能力。 這5種素質，是通用素質。
這是你的下限。只要你進入職場，就需要具備這些素質。
文案寫作能力、活動策劃能力、數據分析能力， 這3種素質，是專業素質。
這是你的上限。在提升這類素質的同時，你也在提升你職業生涯的上限。
「說了半天，我要怎麼做好運營？」
張亮老師說，明確目標，是一件特別重要的事。雖然有時候，老闆也不知道目標是什麼。
我剛開始做運營的時候，覺得自己是個特厲害的打雜工，什麼都會。
正當我準備大幹一場的時候，老闆走進了辦公室，面帶微笑，和我說了四個字：
交給你了！
然後…就走了。
我滿臉不解。這是個什麼說法？我趕緊追出去問老闆：
老闆，我應該干點啥？
老闆說：
哦。我們這是一個面向青少年的博客，主要的用戶都是一些十幾歲的年輕人，他們都是祖國的花朵。你想想可以做點什麼吧，一切就拜託你了。
得。還是什麼都沒說。怎麼辦？
其實，有時候老闆也不知道該定一個什麼樣的預期目標，他希望由你來做判斷，因為你比他更了解現在的狀況。
他想讓你看看，以現在的狀態，定一個什麼樣的目標更合理。
在確立目標這件事上，決定權在老闆手裡，但建議權還在你的手裡。你要做的就是，提建議，告訴他：
老闆，我覺得這個目標，非常合理。
具體怎麼做呢？
第一，讓老闆充分了解信息。
不管是好的，還是壞的信息，都要讓他知道。
別讓老闆做一個遠在天邊的皇帝。
第二，讓老闆做選擇，而不是做填空。
你要讓老闆知道，雖然他沒有給明確的指標，但是你的心裡已經有數了。
你要讓他幫你確認這個「數」是不是他心裡所想的，而不是讓他告訴你這個「數」是多少。
第三，給老闆明確的增長預期。
可以設置一個增長的范圍。起點可以不高，但必須要有。
有點抽象，我舉個例子。
我在一家提供活動資訊的平台工作，負責統籌各個城市站的平台運營。
現在，我遇到了一個難題。
老闆要我提高各個城市站的票房收入，並且通過運營策劃提高用戶的留存時間和活躍度。
可是，老闆又不告訴我，數據指標要提高多少，票房總數要達到多少，我根本沒辦法給城市站的同事分指標、派任務。
怎麼辦？
先充分了解信息。
比如說，了解產品情況和相關的運營數據。
這款產品賣得怎麼樣？評價怎麼樣？有沒有區別於市場的差異點？
退貨率怎麼樣？復購率怎麼樣？推薦率怎麼樣？
這是對產品和數據的了解。總得知道公司在做的，是一攤什麼樣的生意。
比如說，找到可以提升的點。
有哪些地方沒有做好？是不是可以改進？
會員管理是不是不完善？專題社區是不是不夠活躍？精選話題是不是不夠吸引人？
這是對增長點的了解。總得知道有哪些是本該有，卻沒做好的事。
再比如說，先定一個低保指標。
票房收入特別受發布平台活動的影響，現在，我手上的資源就這麼多，那就先定一個可以實現的目標，即便你知道，這個目標大機率過不了關。
過不了關也沒關系，可以再設置一個有更多資源填充後的挑戰指標。
這是對資源的了解。總得知道自己手上，有多少能打的牌。
然後，給老闆預期，讓他做選擇題。
老闆雖然沒有給目標，但起碼給了一個方向——各城市站點的票房收入。
你對面臨的困難，也做了提前充足的思考。你就可以這樣提建議：
老闆，目前面對C端的運營功能不太健全，所以，有系統性地進行會員服務、內容運營、社區討論需要等待功能上線。
實際上，我們無法保證這些功能對提升票房有多大的作用。這些功能模塊需要長期建設，即便這些功能已經完備，也很難在短期之內就跑出成績。
所以，我們很難依賴這些功能，但可以把它們當作輔助功能來為目標提供支撐。
其次，活動力度會決定用戶選擇平台購票的意願，我認為這正好可以作為測算目標的抓手。
但是，由於平台活動多種多樣，我們並不知道什麼樣的平台活動可以有效地撬動票房收入。
考慮到各種條件並沒有那麼清晰，我們需要去研究我們在整個行業裡的市場份額佔比。
比如說，有哪些城市已經接入，年度票房如何，線上佔比多少，線下佔比多少，對手佔比多少。
有了這些數據，我才能知道我們還有多少能爭奪的份額。
依據份額，才能框定策略和目標值的范圍。
對應不同城市的不同策略，才能設計出有效的戰術。
如果要擴張上海的業務，需要什麼資源？
比如說，功能支持、活動支持、人力支持。
如果要維持或者收縮深圳的業務，需要做點什麼？
把戰術制定清楚，把需要的資源準備好，然後去問：
老闆，咱們的目標是不是這樣的？
如果是，可以討論一下配套的資源。
如果不是，至少也有了可以討論的內容，可以更好地梳理出目標。
「再具體一點，怎麼運營一款新產品呢？」
張亮老師說，在我看來，不管是什麼樣的新產品，也不管你的職責是什麼，有三件事必須要做。
哪三件事必須要做？
了解行業、了解產品、了解用戶。
我們一個一個來說。
什麼是了解行業？
我舉個例子。
有一家化妝品電商網站的創始人。為了吸引用戶，曾經以美妝達人的身份，在平台上推文吸引流量。
這很好理解。通過用戶的身份，吸引用戶的眼光。
但是，你有沒有想過，明星代言、線上活動的效果也很棒，為什麼非得是美妝達人的形式？創始人真的能理解美妝嗎？
其實，這恰恰體現出了創始人對美妝行業的理解能力。
化妝品電商，是一個女性佔絕大多數的行業。就像3C數碼一樣，擁有海量的，用戶屬性非常明顯的群體。
而且，化妝品和3C數碼產品一樣，容易被檢驗，容易被測評，容易形成意見領袖。
比如說，一些美妝網紅、博主、視訊創作者，充當的都是意見領袖的角色。
而 意見領袖 ，會對用戶的購買決策產生影響。
和3C數碼不同的是，當時的化妝品行業，是沒有意見領袖的。
如果創始人對行業了解的不夠深入，他可能就不會做出這樣的舉動。
什麼是了解產品？
我講個故事。
我曾經領導過一個運營部。運營部中的用戶運營小組，給自己定了一個小目標：
每週都要針對一款產品去做會員體系的分析。
為什麼？
因為每位運營人員都覺得，我很了解自己負責的產品。我自家的產品，我還能不清楚嗎？
其實，這可能是一種錯覺。
大多數時候，運營人員是在和自己負責的產品的後台打交道。
但前台的使用感受呢？
用戶的體驗怎麼樣？用戶有沒有什麼反饋？這些問題，有了解過嗎？
我舉個簡單的例子。
公眾號的運營人員，可能會說自己很熟悉自己的公眾號。
他熟悉的可能是公眾號的後台功能，但他可能並不了解公眾號本身。
比如說，我們最近都發了哪些主題的文章，有沒有在文章裡[插·入]圖片，用戶喜歡看哪些文章。
多理解一些，再多理解一些。你甚至還能知道，行業裡的競品是什麼樣的，市場上的同類型產品是什麼樣的，同時起步的產品發展得怎麼樣了。
什麼是了解用戶？
這個問題，其實有兩個意思。
第一個意思是，我的用戶在哪裡？
第二個意思是，我怎麼抓住這些用戶？
這兩層意思，聽起來太空洞了。但做得久了，也能找到一些規律。
我舉個例子。
假設，你做了一款針對青少年的產品，那麼，運營對像是誰？
是青少年嗎？不一定。
如果這款產品，是一款教育培訓類的產品，那麼，運營對象應該是家長。
為什麼？
因為在這個場景裡，家長才是付費的人，而青少年的喜好只能輔助家長的消費決策。
如果這款產品，是一款社交類的產品，那麼，運營對象應該是青少年。
為什麼？
因為在這個場景裡，用戶的活躍度是青少年帶來的。如果不能貼合青少年的興趣和口味，就算你成功地讓家長付了錢，也很難做出用戶的活躍度。
所以，不管是老產品，還是新產品，對行業、產品、用戶的理解和掌控越是深刻，後續的發展越是順利。
「所以，什麼是運營思維？」
張亮老師說，我使用的思考方式叫，利益相關者思考法。
什麼叫利益相關者思考法？
我舉個例子。
有一次，我參加了一場線上的交流會。有人問了我一個問題。
他說，我目前在負責一款在線教育的產品，這個產品是面向B端的，行情一直很不錯。
有一天，老闆突發奇想說，咱們能不能直接面向C端？
結果，我們突然就賣起了年卡。和健身房的年卡一樣，你辦了這張卡，每天都能來約線上課。
可是，這些年卡賣出去之後，C端的缺勤率高達70%。經常是用戶約了某個時間的課程，課安排好了，老師也到教室了，但是學生不來了。
怎麼辦？怎麼才能讓這些學生不缺勤？
利益相關者思考法就特別好用。先看看問題到底是什麼，然後看看有多少的利益相關者，他們有什麼訴求，再看看有哪些資源，最後才能給出建議。
具體怎麼做呢？
先看看問題。問題是，學生的缺勤率太高了，而且常常是臨時爽約。
然後看看利益相關者。分別是平台、老師、孩子，還有，千萬別漏了為孩子付費的家長。
那四個利益相關者，分別有什麼訴求呢？
平台，希望通過做好交付建立口碑，把生意做大。
老師，希望平台可以安排好課程，賺取課時費。希望孩子的成績有所提升，提高老師的口碑和議價空間。
家長，希望孩子通過在線學習，提高學習成績。如果孩子的成績不提高，也不要浪費購買年卡的費用。
孩子，分兩種。好孩子希望自己學有所成，熊孩子覺得，成績是無所謂的，反正浪費的錢也不是自己的。
所以，利益相關者的利益，是一致的。解決問題的核心在於，讓家長覺得他們得到了好處。要麼是孩子的成績提高了，要麼是金錢損失降低了。
可以試著這樣做：
公告用戶，年卡權益升級，增加「缺課保」權益，更新用戶協議。
用戶協議規定，在年卡有效期內，如果約課必上，不缺勤，年卡到期續費可以打折。
已經是年卡用戶的，直接免費升級並贈送權益，「缺課保」服務的有效期從升級之日開始計算，在這之前，哪怕孩子缺了100節課也沒關系。
如果想把這件事做得可信，可以找一個保險公司做擔保。
如果想把這件事做得漂亮，可以分析一下孩子的性別和興趣，在他們每次上完課之後，都給予激勵。
這就是利益相關者思考法。
運營，看起來雜亂無章，但梳理起來千變萬化。
即便不做運營的工作，我們也會碰到很多需要思考的場景。
比如說，我負責一項新業務，需要打開市場，讓更多的人成為我的用戶。
比如說，老闆給了我一個看起來根本不可能做到的KPI，我需要找到一個達成新KPI的路徑。
雖然，運營是個筐，什麼都能往裡裝。
但是，千萬不要做一個不思考的打雜工。
最後的話很多時候，我們在雜七雜八的動作裡，不斷地消磨時間和精力，很少有時間可以停下來想一想：
我為什麼像個打雜工？
我到底適不適合做這份工作？
我該怎麼做好這份工作？
我該如何實現目標？
……
甚至，忘記了如何思考。
而思考，恰恰又是分析和解決問題的關鍵。
一頭是擴大用戶規模，另一頭是擴大收入規模。運營思維，既是為了梳理思路，也是為了正視目標。
要努力地弄懂，弄透。用力扎破那層「打雜與專精」的窗戶紙。
不要做不思考的打雜工。
不思考，你很迷茫，別人也很痛苦。
這也提醒我們，再迷茫，也要抽出鍛煉思維的時間。
希望這篇文章，能給你啟發。
祝你擁有運營思維，高效梳理思路，高效解決難題，成為真正的高手。
