優秀的管理者,絕不會站在員工對立面!

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某公司一名清潔工,本來是一個最被人忽視的角色,卻在一天晚上公司保險箱被竊時,與小偷進行了殊死搏鬥。事後,有人問他的動機時,答案卻出人意料。他說:“總經理從我身旁經過時,總會讚美我掃得真乾淨”。且不說各種看法,但有一點值得肯定——真誠的讚美,能激發他人的無限潛能。

管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的;人性的特點是不喜歡為別人做事,卻願意為自己做事。

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如果一個管理者還是用過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重,不是管理出了多大的問題,而是負激勵、負能量太多。

管理是管事,老闆是帶人。以事為中心,對人的關注就會減少,但事情要做好,必須要面對人。所以,管理者只是希望做好事情,而老闆者的目標是通過激勵帶好團隊。

不會激勵員工的上級,充其量只是一個管理者。要想做真正的老闆,必須掌握各種激勵技巧,關注人的需求與感受。

企業為何要做好激勵?

人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求,這是激勵的根源。沒有激勵,人的需求無法得到有效的滿足。例如,年齡稍大的操作工人,需要養家糊口改善生活,因此對金錢物質的需求較強,要多用利益驅動;大學剛畢業的年輕人,有理想有抱負還要尊重,多用發展前景、個人成長加以激勵;而對管理層要用目標激勵,對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。

和尚吃肉嗎?

一來訪者問法師:“大師,您在公眾場合是素食,若一個人在房間會不會吃肉呢?”法師反問道:“您是開車來的嗎?”來訪者:“恩”。法師又說:“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系?如果是為自己系,有沒有警察都要系”。啟示:如果一個人是為自己而做,信念、目標、理想就是最大的動力。

在激勵的設計上,管理者必須具備人本思維能力:1.培養人不如招對人:只有先招對人,培養才有更大的價值;2.招聘人不如留住人:新人的培養成本與風險高於留住老人;3.留住人不如激勵人:留人是為了讓他有更好的表現,使其成為資本而非成本;4.激勵人不如培養人:給人真正有成就的未來,勝於一切激勵。

如何看待員工追逐利益?

對於著名的馬斯洛需求層次論,一般認為:第一層生理需求,就是滿足人對物質利益的需求,而最高層自我實現需求,則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實現的基礎是個人價值的實現,既然是價值,就一定有價格屬性,價值背後必有價格支撐。因此,企業要支持員工實現自我價值,激勵也要跟上。

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有一老闆向我訴苦說:員工的工資在行業同幾乎是最高的,但每次做員工滿意度調查,結果最不滿意的一項依然是薪酬。我回覆他幾點看法:一、員工對薪酬不滿意就如同老闆對利潤不滿足;二、員工收入再高,也永遠不會滿意,因為他總希望獲得更多。

員工希望收入不斷提升無可厚非,但必須以正面價值觀來看待自己的收入,職場要拋棄的5種心理:

1.我付出這麼多為什麼得這麼少? (很多時候原因在自己)
2.我只做與工資相稱的工作(那就永遠拿那份工資吧)
3.那是老闆想的事(註定永遠不能當老闆)
4.不是我份內事我不做(下次別想要同事幫忙)
5.我已經很辛苦明天再做吧(往往這一耽誤就失去機會)

如果你不滿意收入,請照收這三條建議:

1.將你的工資提升30%,然後問自己我要怎麼做才能達到這個水平,需要多長時間可以做到?

2.觀察周圍的同事或朋友,他們當中有收入高於你30%或以上的,了解他們是如何得到這個收入的? (正面思維)

3.如果你覺得自己短期內做不到,調適自己的心態,腳踏實地工作。

在企業中,計較收入但願意付出的員工其實是好員工,可怕的是計較收入卻不付出不創造的員工,更可怕的是不計較收入也不願意付出的員工,你要養著他還沒有脾氣。對於不計較收入用心做事的員工,你要挖掘他的其他需求,滿足他更高層次的個性化需要。
一老闆對大和尚說:“我有一位員工唯利是圖,我想炒了他”。大和尚不答反問道:“你家附近的河有沒有發過洪水?”。老闆回答說“有啊”。大和尚又問道:“那你有沒有想過堵死這條河”。

啟示:通河道建河堤,可令其自然順流。凡人皆有利己心,通心脈建機制,可令人正心順氣,逐己利不損人利,善分利得正力。


新員工分類

A型-雞肋型:不計較利益也不願意付出的員工,增加企業成本;

B型-索取型:計較利益但不願意付出的員工,損壞團隊價值;

C型-交換型:計較利益且願意付出的員工,引導與強化;

D型-雷鋒型:不計較利益且願意付出的員工。

不怕員工計較,就怕不付出還很計較。而不計較也不付出的員工,同樣是一種悲哀。

老闆與員工是對立關係嗎?

老闆與員工是天然的“敵人”:老闆要的是利潤不斷增長,員工要的是工資持續上漲;老闆要的是員工拼命干、干出成果,員工想的是少干多拿、責任少福利獎勵多;老闆希望員工理解企業經營困難,員工希望老闆體恤自己生活不易;老闆想員工把事情當事業來干,員工只想做完現在的事情、不要加班。

有這種感覺,首先來源於思維上的差異,老闆是做事業、員工是做事情。然後是利益分配上的偏差,老闆得到的是未來剩餘價值,而員工得到的是當下價值。如果老闆和員工方向不一致,可能會產生以下問題:

1.如果老闆只想著讓公司賺錢:員工就會對公司沒有歸屬感。
2.如果老闆只會想辦法壓榨員工收入:員工就會想辦法違規謀取收入。
3.如果老闆只會畫餅誘惑員工:員工就會想辦法另謀高就。
4.如果老闆只強調業績結果:員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績。

一老闆對員工說:“我知道你的工資低,公司現在需要更多資金來發展,給你加工資還不現實,我們一起奮鬥,未來我們什麼都會有的”。員工回答說:“如果現在不來點現實的,那你要實現公司未來發展也是不現實的”。從現實出發,理想才會變成現實。

那些喜歡畫餅的老闆要留意了,可以不讓員工吃得太飽,但千萬不可以餓著肚子。畫餅還要讓員工聞到餅香。

老闆要經常問自己:1.這是誰的企業? ——自己一個人的企業就自己一個人累;2.業績與員工收入是什麼關係? ——讓員工感受到企業是大家的;3.目標管理如何做到位? ——要有目標激勵機制來保障;4.我的角色定位是什麼? ——是對自己負責?還是要對全體員工負責?

老闆希望員工敬業,但必須給他們一個理由:1)員工為什麼要敬業?敬業能得到什麼好處? )員工憑什麼要敬業?因為又不自己的事業;3)敬業與個人長短期利益有什麼關係?讓每個人都清楚敬業給自己帶來的好處;4)員工敬業絕不是天經地義的,為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續的。

老闆與員工能不能統一思維、利益關係?

我認為,老闆必須先擁有“利他共贏”、“分享事業”的高度與態度。老闆要站高一線先願意舍,員工才能腳踏實地努力創造。老闆開始關注員工的需求與情感,員工則會體恤老闆的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。

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俞敏洪曾經說道:現在年輕人進入職場,都希望先拿高薪,再認真工作,心裡想的是我工資待遇不夠,憑什麼努力工作。但實際上最後真正在職場取勝的,是那些不計較個人得失辛勤工作、持續不懈努力的人。原因是老闆和員工的思維差異:員工希望先得到報酬再工作,老闆喜歡那些先拼命工作不計報酬的人,然後就會重用這樣的人。


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