史上最經典的六大激勵方法,不容錯過!

2017年底,華為手機公佈了單台提成獎金方案,方案宣佈榮耀團隊四季度發獎金,只有一個利潤額要求,服務用戶越多,獎金越多,上不封頂。也就是說,按照新獎勵方案,只要業績足夠好,普通員工也可以拿到百萬元。據悉,普通員工的獎金也可超百萬元。

 

此外,華為年終獎的發放標準近日也被曝光,據說華為公司為員工們設定了總價1500億元的年終獎!華為年終獎的標準是:

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畢業生3年待在華為的,有15~20萬左右的分紅;

如果是17~18級員工,03~04年左右進華為的,配股普遍小幾十萬股,稅前分紅大約60~70萬。

如果是2000年前來的,分紅能過1百萬!

 

最後得出了一句任正非結論:錢給多了,不是人才也是人才。

 

任正非給錢,不僅體現了華為的自身企業制度,更表現了對於一個企業來說,想要吸引優秀人才,或是想要留住優秀的人才;開發員工的潛在能力,讓員工充分發揮其才能和智慧,創造良性的競爭環境,這都是需要企業有很完善的激勵制度與方法。

 

今天,小編就想安利大家幾個最經典的激勵方法:

 

胡蘿蔔加大棒

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美國前總統T.羅斯福曾在一次演說中援引的一句非洲諺語,“手持大棒口如蜜,走遍天涯不著急”,來說明他任內的武力威脅及戰爭訛詐的外交政策,後發展成所謂的“胡蘿蔔加大棒”的政策。胡蘿蔔——代表“誘惑”或“甜頭”,大棒——表示“威脅”,這句話所表達的意思就是,一方面給他點利益誘惑,一方面給對方以威脅。後來,一手拿胡蘿蔔,一手拿棍棒就有形容軟硬兼施的手段的意思。

 

“胡蘿蔔加大棒”的理論可以用強化理論來解釋。在組織的管理實踐中,常用的強化手段主要有兩種類型:正強化和負強化。對積極的行為要進行及時的正強化。主要是指獎勵和認同,包括物質獎勵、改善工作條件、安排挑戰性工作以及給與學習提高的機會等。對消極的行為要進行負強化。主要是指處罰或不認同。包括扣發工資獎金、批評、開除等。

 

按照強化理論,管理者可以強化員工那些有利於實現組織目標的行為來影響員工的活動,而且強化的重點應是正強化而不是負強化。也就是說,管理者應該忽略員工的不利行為,重視他們所做出的成績。因為懲罰,可能還會帶來令人不快的消極作用,如關係緊張、缺勤或辭職等。

 

斯坎倫計劃

 

斯坎倫計劃是指20世紀30年代中期,美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫·斯坎倫提出了一項勞資協作計劃。該計劃指出,如果雇主能夠將因大蕭條而倒閉的工廠重新開張,工會就同工廠一同努力降低成本。40年代中期,斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數來衡量工資績效的辦法。60餘年來,斯坎倫計划不斷得到補充和完善,成為人力資源開發管理的一種經典模式。

 

斯坎倫計劃從人事方面著手進行改革,就是改變組織成員的態度評價準則、作風、行為以及人與人之間的關係。這種方法假定人是推動變革或防抗改革的主要力量。貫穿於這種方法中的一條線是組織成員之間的權力再分配。這種權力的再分配可以通過鼓勵下級人員獨立決策和開闢溝通意見的渠道來實現。

 

斯坎隆計劃具有三個最重要的特徵:

第一,強調參與性的管理,管理人員和員工應該不分彼此,給員工一種公司屬於自己的感覺,讓每個人都明白個人的薪酬的增加是建立在彼此坦誠合作的基礎上的,並將公司的薪酬激勵和員工的建議系統結合在一起。

第二,員工委員會負責執行激勵計劃,包括對改進建議價值評估、應用獎金計算公式和重新設計獎金計算公式等;

第三,應用斯坎隆計劃的公司都採用適應本公司的獎勵分配計算公式。

 

401k計劃

 

401k計劃也稱401K條款,401k計劃始於20世紀80年代初,是一種由雇員、雇主共同繳費建立起來的完全基金式的養老保險制度,是指美國1978年《國內稅收法》新增的第401條k項條款的規定,1979年得到法律認可,1981年又追加了實施規則,20世紀90年代迅速發展,逐漸取代了傳統的社會保障體系,成為美國諸多雇主首選的社會保障計劃。適用於私人盈利性公司。

 

按該計劃,企業為員工設立專門的401K賬戶,員工每月從其工資中拿出一定比例的資金存入養老金賬戶,而企業一般也按一定的比例(不能超過員工存入的數額)往這一賬戶存入相應資金。與此同時,企業向員工提供3到4種不同的證券組合投資計劃。員工可任選一種進行投資。員工退休時,可以選擇一次性領取、分期領取和轉為存款等方式使用。

 

彈性福利計劃

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彈性福利計劃就是員工可以從企業所提供的各種福利項目菜單中選擇其所需要的一套福利方案的福利管理模式。它有別於傳統固定福利,具有一定的靈活性,使員工更有自主權。也稱自助餐式福利計劃、菜單式福利模式等

 

在實踐中通常是由企業提供一份列有各種福利項目的“菜單”,然後由員工依照自己的需求從中選擇其需要的項目,組合成屬於自己的一套福利“套餐”。這種制度非常強調“員工參與”的過程。當然員工的選擇不是完全自由的,有一些項目,例如法定福利就是每位員工的必選項。此外企業通常都會根據員工的薪水、年資或家庭背景等因素來設定每一個員工所擁有的福利限額,同時福利清單的每項福利項目都會附一個金額,員工只能在自己的限額內購買喜歡的福利。

 

彈性福利計劃既有效控制了企業福利成本又照顧到了員工對福利項目的個性化需求,可以說這是一個雙贏的管理模式。也正是因此,彈性福利制正在被越來越多的企業關注和採納。

 

林肯計劃

 

林肯計劃強調滿足職工要求別人承認其技能的需要,激勵人們工作的動力,主要不是金錢或安全感,而是要求對其技能予以承認,所以要求員工最充分地發揮他們的技能,然後以“獎金”來酬謝員工對企業的貢獻。

 

20世紀50年代初,林肯電氣公司的詹姆斯·林肯嘗試並試驗了一種以經驗為基礎的方法。他認為,工人們對工作的自豪、自力更生以及其他久經考驗的品德正在消失,為了恰當地解決這個問題,就要刺激和恢復個人“明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢、安全,而是對他們技能的承認。林肯計劃試圖使職工的能力得到最大的發揮,然後按照他們對公司成功做出的貢獻發給“獎金”。

 

結果表明,與克利夫蘭地區其他製造工人的工資水平相比,林肯電氣公司沒有停工,也幾乎沒有職工離職現象,個人生產率是整個製造業平均生產率的5倍,每股的平均股息穩定上升,產品價格穩定下降,而工人的獎金保持在高水平上。

 

林肯公司在行業中因其始終如一的激勵機制名列世界第一,公司員工的成本率非常低,而產品的質量卻相當高。公司的個人刺激計劃一直得以延續執行,使企業一如既往地取得成功。這些做法在現在的美國還仍然獲得很高的評價。

 

林肯計劃的目的是要使員工的能力得到最大的發揮,然後按照他們對公司的成功所做出的貢獻給予“獎金”。林肯計劃對個人進行激勵,激勵的方式並不是簡單的獎金髮放,而是側重於使員工積極性得到激發。

 

斯坎倫計劃和林肯計劃,一個是側重於團體激勵,一個是側重於個人激勵,它們的共同點就於實施了激勵機制。現實實踐中,有關激勵的中心主要在團體上面,通過種種方式來激勵員工達到內部的團結,增強凝聚力,重視並提高工人地位,讓員工參與企業管理,能夠使他們對企業的目標承擔更多的責任,並使個人作為團體的一分子得到更大限度的滿足。

 

員工持股計劃

 

員工持股計劃屬於一種特殊的報酬計劃,是指為了吸引、保留和激勵公司員工,通過讓員工持有股票,使員工享有剩餘索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制。

 

在實際中,員工持股計劃被廣泛用於各種各樣的公司重組活動中,包括代替或輔助對私人公司的購買、資產剝離、挽救瀕於倒閉的公司以及反接管防禦。美國西北航空公司便是因瀕於倒閉而實施員工持股計劃,並起死回生的。有些公司甚至將員工持股計劃作為公司融資的一種手段。

 

蘋果首席執行官蒂姆·庫克2015年向全體員工發送內部備忘錄,宣佈將通過新股權激勵計劃向更多員工授予股票期權。此前,蘋果只會向特定部門的員工提供限制性股票。蘋果通常僅會挑選特定員工,有資格獲得公司的限制性股票,以激勵他們繼續在公司留任。通常蘋果只會向產品團隊提供受限股票單位,但是如今蘋果擴大了規則,讓更多的蘋果員工能夠有資格獲得限制性股票。AppleCare和蘋果零售店的員工同樣也有資格獲得限制性股票。

 

從企業所有者角度看,採用員工持股計劃的用途主要可歸納為

實行資本積累,公司籌資的一種手段;

為非公眾持股公司的股票提供了一個內部交易的市場;

上市的一種替代方案;

防止敵意收購;

公司平穩放棄與讓渡經營不理想的子公司;

實現公司所有權向雇員的轉移;

為員工的退休提供保障,替代養老金;

提供激勵機制,補償雇員工資的減少,激發雇員的積極性,促進生產的提高。

 

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德魯克認為,每一個組織都需要三個方面的績效:直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效,組織註定非垮不可。因此,每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中,對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。所以,激勵的重要性由此而知。

 


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